Overblog Suivre ce blog
Administration Créer mon blog
16 octobre 2006 1 16 /10 /octobre /2006 13:47

Proximité est le mot d'ordre du département, qui profite du transfert de nouvelles compétences pour repenser sa politique.


"Nous avons saisi l'opportunité de la deuxième vague de décentralisation pour imaginer une réorientation en profondeur de la politique départementale et repenser l'organisation de notre administration", explique Patrick Heintz, Directeur général des Services du Conseil général du Var.


Et de préciser "La réflexion ainsi menée a conduit à l'élaboration de huit Schémas de cohérence territorialle et d'un projet transversal reposant sur la territorialisation des services et de notre politique".

 

CLIQUEZ ICI pour télécharger l'article de La Gazette (16 octobre 2006)

En savoir plus? Rdv sur le site web du Conseil général du Var en CLIQUANT ICI.

Repost 0
Published by patrick-heintz - dans Organisation
commenter cet article
28 avril 2006 5 28 /04 /avril /2006 13:32

"Le Département du Var a décidé de décentraliser son fonctionnement à l'échelle des huit Schémas de Cohérence Territoriale qui le composent. 

 

Désormais, à travers des conférences territoriales et des contrats de territoire, les compétences dévolues au Conseil Général se déclineront en politiques locales spécifiques.

 

Une démarche pionnière en France."

 

CLIQUEZ ICI pour télécharger l'intégralité de l'article de l'Urbain (n°145 du 28 avril 2006)

Repost 0
Published by patrick-heintz - dans Organisation
commenter cet article
10 avril 2006 1 10 /04 /avril /2006 15:11

L’espace public se recompose et nos échelons administratifs traditionnels sont progressivement remis en question au profit des territoires de vie.

 

Ceux-ci s’imposent désormais par leur réalité, et correspondent à un trajet de 20 minutes en voiture.

 

Des territoires que dessinent naturellement les populations par leurs usages, leurs activités, leurs trajets quotidiens domicile-travail et domicile-école-loisirs ; ceux que façonnent par leur influence les zones d’activités économiques, les centres commerciaux, les nouveaux quartiers, les collèges, les lycées, bref des territoires d’échanges dans lesquels il existe une vraie relation d’appartenance.

 

A l’heure où la mondialisation inquiète et la gouvernance supra-nationale questionne, ces territoires de proximité apparaissent comme de véritables points d’ancrage, une sorte de valeur refuge d’autant plus forte qu’ils sont désormais le seul espace public où il est encore possible d’avoir prise sur le cours des choses.

 

L’identité culturelle et une certaine sécurité y sont préservées et à cette échelle, une forme de solidarité naturelle existe encore.

 

Le développement local, quant à lui, s’enracine d’autant plus facilement que le territoire qui l’accueil est porteur de sens.

 

Ainsi, le fait territorial est aujourd’hui un fait avéré.

 

 

 

Pour le consacrer, la politique de contractualisation se généralise en autorisant le « sur mesure », ce qui permet de mieux coller à la réalité de terrain en acceptant le fait que le territoire de vie ne coïncide plus nécessairement avec le territoire administratif.

 

La géométrie territoriale est éminemment variable en fonction des thématiques abordées. Qui peut en effet prétendre que les politiques sociales et touristiques s’appréhendent à la même échelle ?

 

Ainsi, la territorialisation est un exercice qui consiste à adapter les politiques publiques aux caractéristiques particulières d’un territoire en associant à leur conception, à leur mise en œuvre et à leur évaluation, les acteurs  locaux. 

 

Dans cette nouvelle approche, la politique contractuelle devient la règle : on partage un diagnostic, on identifie des enjeux, on exige de ses partenaires des contreparties et l’on s’engage à leur rendre des comptes.

 

Il s’agit d’un profond changement de culture. D’une logique de guichet on passe à une logique de co-production de projets, ce qui redonne aux élus locaux un vrai rôle d’animateur et d’acteur du territoire.

 

Le climat de tension financière et budgétaire que connaissent aujourd’hui la plupart des grandes collectivités, leur impose un véritable effort d’anticipation, d’innovation et de rationalisation.

 

Chacun s’interroge sur la programmation et les montages financiers, les modes opératoires réalistes, la manière la plus efficace d’optimiser ses moyens.

 

D’une manière générale, régions et départements rappellent l’urgence et la nécessité de clarifier, d’organiser et de recentrer l’exercice de leurs compétences afin de donner une plus grande lisibilité à l’action publique et d’éviter les saupoudrages.

 

Les principes mêmes de la maîtrise d’ouvrage publique sont à revisiter car la multiplicité des financements croisés ne favorise pas la responsabilisation des acteurs. Ne devrait pouvoir prétendre à la maîtrise d’ouvrage, qu’une collectivité finançant au moins 50 % de l’équipement.

 

Dans bon nombre de départements et régions, la nouvelle approche par territoire a permis de repenser en profondeur le mode de relation avec les communes.

 

On assiste à une disparition progressive des dispositifs traditionnels de subventions au profit d’une nouvelle relation contractuelle qui vise une meilleure articulation entre les différents échelons locaux.

 

Le projet territorial s’efforce d’être complémentaire des grandes politiques sectorielles : infrastructures, environnement, éducation, social…

 

Les Contrats territoriaux apparaissent comme le point de rencontre entre vision départementale ou régionale et vision locale et leur légitimité tient au fait qu’ils se construisent avec les acteurs de territoire et évoluent en concertation avec les partenaires.

 

 

 

Au-delà du sens de cette nouvelle approche et de la remotivation des acteurs, les collectivités sont à la recherche d’une plus grande souplesse dans la mise en œuvre de leurs politiques. Elles évoluent progressivement d’un système égalitaire à un système différencié qui permet de faire primer l’équité sur le droit strict.

 

Ainsi, la territorialisation porte en elle une profonde rénovation de l’action publique. Il n’est plus simplement question de gérer l’offre de service public, il s’agit désormais de rechercher activement la satisfaction des publics et d’instiller une véritable culture de résultats ce dont on ne peut que se réjouir.

 

CLIQUEZ ICI pour télécharger l'article en PDF. 

Repost 0
Published by patrick-heintz - dans Management
commenter cet article
1 janvier 2006 7 01 /01 /janvier /2006 10:00

Monsieur le Président,

Monsieur le Ministre,

Monsieur le Préfet, Monsieur le Préfet maritime

Mesdames et Messieurs les élus, Parlementaires, Conseillers régionaux, Conseillers généraux,

Mesdames, Messieurs les Maires,

Mesdames, Messieurs les Directeurs,

Mesdames et Messieurs,

 

 

Décentralisation,

Transferts de compétences,

réforme de l’Etat, élargissement Européen,

nouvelles exigences sociales et budgétaires.

 

La nouvelle donne en matière d’action publique peut être résumée en un slogan :

« Il faut savoir changer ses habitudes ! »

 

La formule, loin d’être nouvelle, est attribuée à Diogène, le philosophe de la Grèce Antique, qui, dit-on, vivait dans un tonneau et se promenait en plein jour, une lanterne à la main, répétant à qui voulait l’entendre : « il faut savoir changer ses habitudes !! »

 

Il n’est pas dans mes propos, je vous rassure, de prendre pour modèle, le chef de file de l’école cynique.

 

Je n’aurai pas non plus l’impertinence de vous inviter à suivre les exhortations les plus outrancières de celui, qui, pour « se dépayser », déambulait à reculons sous les portiques en aboyant et entrait au théâtre, quand tout le monde en sortait.

 

 

 

Changer ses habitudes, les empêcher de s’installer, c’est bien le choix qu’a fait le Conseil général depuis des années et qu’il poursuit aujourd’hui.

 

Un choix que l’évolution du contexte conforte de jour en jour, et dans lequel nous rejoignent par nécessité, bon nombre d’autres collectivités.

 

C’est le choix d’une remise en question permanente, le choix d’une administration qui refuse l’engourdissement de la routine et qui demeure à l’écoute des gens, une collectivité qui reste solidaire, parce qu’elle sait garder le cœur et les yeux grands ouverts.

 

A la logique froide et technocratique, vous préférez, Monsieur le Président, l’approche humaine et généreuse d’une administration qui doit être faite de dévouement, de conviction et de respect des individus, une administration qui refuse de s’enfermer dans des logiques internes et corporatives, pour faire primer le service au public.

 

Une collectivité qui se donne les moyens d’innover « et qui ne répond pas aux problèmes d’aujourd’hui avec les solutions d’hier et l’organisation d’avant-hier. »

 

Voilà la justification des transformations que nous mettons en œuvre dans notre organisation depuis plusieurs années et l’ambition de nos 32 contrats d’objectifs et de notre politique des territoires.

 

 

 

Nous avons revisité la totalité du dispositif de délégation afin d’offrir à nos collaborateurs un champ d’action précis qui les responsabilise.

 

Il existe aujourd’hui dans cette maison une voie courte pour l’efficacité.

 

Elle est accessible à chacun et impose à tous un réalisme de situation.

 

 

 

Le management par objectifs que nous avons mis en place nous permet de mieux associer l’ensemble des agents aux priorités du département et à l’évaluation de nos résultats.

 

« Parce qu’il y a rarement de vent favorable à celui qui ne sait où il va ».

 

Ce management, nous souhaitons qu’il donne du sens à notre action et qu’il soit accompagné d’un important effort de formation,

 

Cet effort, nous allons le poursuivre pour les 1000 agents de l’Etat qui vont nous rejoindre progressivement et à qui nous voulons souhaiter la bienvenue parmi nous.

 

 

 

Toujours sur le plan interne, et pour favoriser la transversalité, nous sommes engagés dans de nombreuses démarches qualité.

 

Je citerai à titre d’exemple, la récente certification des marchés publics que le Conseil Général vient d’obtenir.

 

Seules trois collectivités en France ont relevé ce défi, et le label que nous avons reçu à cette occasion, loin d’être une certification au rabais, nous a été décerné par l’AFAQ AFNOR, l’un des leader mondiaux de la qualité.

Ce signe fort que donne notre collectivité, exprime sa volonté de performance et d’efficacité.

 

C’est l’expression d’un engagement que nous prenons vis-à-vis de nos partenaires économiques vis-à-vis des entreprises et du public.

 

Une garantie de transparence et d’égalité de traitement des candidats.

 

 

 

Cependant, malgré tous nos efforts de communication, il arrive parfois que nos choix ne soient pas compris de tous.

 

Et si en matière d’action publique l’humilité est bonne conseillère et la contradiction saine et nécessaire, lorsque le procès est d’intention et que la critique est excessive, savoir traiter avec distance les beaux esprits qui les nourrissent, en les conviant à jouir en toute plénitude de l’ivresse de leurs mérites, parfois « ça soulage ! »

 

Oui, les choix que vous avez fait pour le département, Monsieur le Président, sont aujourd’hui confortés par l’évolution du contexte que nous connaissons.

 

Face aux grandes mutations économiques, technologiques, institutionnelles et sociales, le Conseil général s’efforce d’apporter des réponses concrètes en termes d’organisation et d’action.

 

Il le fait en parfaite concertation avec ses partenaires socio-économiques, avec les maires, avec l’Etat.

 

Cette collaboration active qui facilite notre vie quotidienne, je veux dire combien elle est agréable avec vos services, Monsieur le Préfet, et combien nous sommes attachés à ce partenariat confiant et respectueux du rôle de chacun que vous impulsez quotidiennement avec Monsieur le Secrétaire Général.

 

C’est un précieux atout pour mener à bien les grands chantiers qui nous attendent et qui exigent du Conseil général une nouvelle organisation et une adaptation permanente de ses politiques.

 

 

 

En termes d’organisation, nos 6 pôles métiers regroupant l’ensemble de nos directions, favoriseront l’échange et le décloisonnement de notre administration.

 

Et je veux rendre un hommage tout particulier à ceux qui les animent :

Annie Cèze et Gilles Altieri,

Paul Capobianco et Hugues Bro,

Alain Pruvost,

Brigitte Séquense,

Catherine Nironi,

Marie Thérèse Sauvet.

 

 

Notre réorganisation c’est aussi :

  • la création d’une Direction des Actions Territoriales,
  • et l’ouverture des 8 antennes départementales installées au cœur des territoires du Var.

 

Outils de proximité, elles sont le relais de la Direction Générale des Services et des directions opérationnelles, et sont chargées de l’information, de la concertation et du suivi des contrats de territoire.

 

 

La réorganisation interne de notre administration, c’est enfin, la création d’une Inspection Générale qui nous permettra non seulement d’assumer dans des conditions optimales nos nouvelles compétences :

  • la prestation handicap et le pilotage de la maison du handicap,
  • la voirie nationale,
  • la carte scolaire,
  • l’intégration des personnels techniques des collèges,
  • les ports

mais aussi de consolider les bonnes pratiques dans le domaine de nos compétences traditionnelles.

 

Pour ce qui concerne nos nouvelles attributions, si vous m’autorisez une synthèse je dirais que :

le champ de transferts est vaste,

la période transitoire parfois très courte

et notre élasticité, certaine !

 

Voilà pour l’organisation.

 

 

 

Pour ce qui concerne l’action, l’ambition du Conseil général est claire, elle se résume en deux termes : ouverture et proximité.

 

Il s’agit de favoriser la compétitivité et l’ouverture du Var sur la méditerranée, tout en renforçant notre rôle de solidarité et de partenaire de proximité, grâce à la politique des territoires.

 

Et les enjeux d’ouverture sont autant de défis à relever :

  • LGV
  • ITER
  • Pôles de compétitivité à vocation mondiale de Toulon, gagné de haute lutte, Monsieur le Ministre,
  • Pôles d’excellence rurale,
  • Haut débit,
  • Transports maritimes,
  • Politique foncière, Habitat,
  • Formation, Université

 

 

L’action de proximité quant à elle passe par :

  • Un confortement de l’identité de nos territoires, contrepoids indispensable à l’uniformisation qui les menace.

 

 

Elle nécessite également :

  • Le développement de leur complémentarité,
  • La construction de réponses spécifiques aux problématiques et aux vocations de chacun d’eux.

 

 

Quant au nouveau dispositif d’aide aux communes et aux appels à projet associatifs, ils font de notre collectivité un copartenaire de développement dont le rôle ne se réduit pas à celui d’un simple guichet automatique où l’on vient percevoir son droit.

 

Dans ce domaine, le Conseil général maintient son effort financier et demeure en première place des départements français.

 

 

 

Les contrats de territoire que nous allons mettre en œuvre seront le point de rencontre entre la vision départementale du développement et les intérêts locaux.

 

Ils sont à la fois un outil de solidarité en direction des populations des quartiers, des communes  et un outil d’aménagement du territoire.

 

Les schémas départementaux, quant à eux, recouvrent nos grandes compétences structurantes ils associent nos partenaires publics et privés et  garantissent la cohérence d’ensemble. 

 

 

Voilà, Mesdames et Messieurs, les ambitions que nous voulons porter avec vous,  tout au long de cette année 2006.

 

Parce que les lignes que vous avez tracées pour le Var, Monsieur, le Président, ne sont pas celles de la routine et de l’habitude, elles sont pour chaque fonctionnaire une source de fierté et de motivation.

 

Et  vous savez pouvoir compter sur notre détermination, notre énergie et notre dévouement, à vos côtés, pour les mettre en œuvre.

 

Bonne et heureuse année à toutes et à tous.

 

 

 

 

              Patrick HEINTZ

Directeur Général des Services

 

Repost 0
Published by patrick-heintz - dans Discours
commenter cet article
24 octobre 2005 1 24 /10 /octobre /2005 14:17

Quand l'Etat départementalise, le département territorialise. Sur mesure. Pour plus de réactivité, d'efficacité, de pertinence au bénéfice des administrés. Et avec, pour leitmotiv affiché, la promesse d'un authentique développement durable.

 

Au-delà du poncif écolo-technocratique mille fois remâché du haut des tribunes officielles, du moins est-ce le parti que les instances du Conseil Général du Var souhaitent aujourd'hui relever à l'échelle du département.

 

Du coup, il y aura bientôt huit Var en un.

 

CLLIQUEZ ICI pour télécharger l'article de Var Matin (24 octobre 2005)


Repost 0
Published by patrick-heintz - dans Stratégie & Aménagement
commenter cet article
4 juillet 2005 1 04 /07 /juillet /2005 13:27

Hervé Poulet : Patrick Heintz, vous êtes directeur général des services du Conseil Général du Var. A l’heure de l’acte II de la décentralisation, pourquoi mettre en place ce type nouveau de management ou une nouvelle approche de management territorial ?

 

 

Patrick Heintz : Vous situez cet exercice dans l’acte II de la décentralisation, c’est effectivement ce nouveau cadre de l’action publique qui donne tout leur sens à nos contrats d’objectifs.

 

Le Conseil général du Var, comme beaucoup d’autres collectivités, veut saisir l’occasion de cette réforme pour améliorer l’efficacité de son action. A l’heure où l’on parle d’expérimentation, à l’heure où l’Etat transfère de nouvelles compétences aux départements, nous essayons de faire preuve de créativité pour accompagner ce mouvement. Il s’agit de faire en sorte que les politiques publiques répondent de façon toujours plus fine et pertinente aux attentes de nos concitoyens.

 

La démarche que nous poursuivons vise plusieurs objectifs. C’est avant tout un mode de management. Et si certains veulent bien lui reconnaître quelque originalité, celle-ci tient essentiellement à la contractualisation interne. Dans nos administrations, on est aujourd’hui plus habitué à contractualiser avec des partenaires externes qu’avec nos propres services.

 

L’intérêt du contrat est qu’il formalise l’engagement des agents, leur volonté d’attacher leur action à des résultats précis.

 

On fait souvent le reproche aux administrations d’être déconnectées de la réalité et de manquer de réactivité en se situant davantage dans une culture de moyens que dans une culture de résultats. Nos contrats d’objectifs sont à la fois une incitation à sortir du cadre établi et une invitation à aller en permanence à la rencontre du terrain.

 

Cette démarche doit permettre d’initier progressivement une véritable culture de résultat.

 

C’est aussi un moyen de passer d’une approche très verticale et cloisonnée à une approche plus transversale et plus globale des actions. Chaque contrat est une occasion de faire travailler les directions ensemble et de les sortir de leurs approches sectorielles habituelles en les incitant à unir leurs efforts sur un même territoire et au bénéfice d’une même population.

Le caractère très concret des actions concernées, leur impact dans la vie quotidienne des usagers doit aussi permettre de redonner à l’action publique une image plus valorisante de dynamisme et d’efficacité.

 

L’usager (il serait plus judicieux de parler de destinataire du service public, ne serait-ce que du point de vue métaphorique) trouve toute sa place dans cette démarche par un recours systématique à la concertation lors de l’élaboration de chaque action mais aussi tout au long de son évaluation.

 

 

Hervé Poulet : Qu’est ce qui vous permet de penser que c’est par le contrat que vous allez faire évoluer le management en l’orientant vers une culture d’objectifs ? Quel sera l’intérêt, finalement, à la fois pour l’encadrement et le personnel territorial ou en d’autres termes quel intérêt voient-ils à travers cette notion de contrat ? Est-ce que cela s’accompagne par une optique de motivation, de stimulation ? Et est-ce compatible avec le statut ?

 

 

Patrick Heintz : On attend des collectivités qu’elles soient réactives, plus performantes, qu’elles s’inscrivent dans une vraie démarche Qualité. Le cadre institutionnel classique est vaste, lourd et souvent rigide, il ne permet pas de donner la lisibilité nécessaire à un management dynamique. Le contrat est un moyen souple de redéfinir le périmètre des « actions/évaluations » dans la concertation et dans la négociation avec des partenaires internes. Ainsi le contrat apparaît comme le moyen de redessiner le cadre de l’intervention de chacun. La motivation des agents est accrue par la lisibilité de ce nouveau cadre d’intervention, la communication que nous en faisons y contribue également.

 

Dans chaque domaine concerné on dresse un diagnostic partagé, les enjeux sont identifiés, les objectifs à poursuivre sont définis en commun ainsi que la stratégie et les modalités qui permettent d’atteindre ces objectifs, et on se met d’accord sur les moyens nécessaires, le calendrier et l’évaluation.

 

Il est évident que le cadre habituel est trop lourd pour nous permettre de faire évoluer l’ensemble de ces paramètres. Le contrat est un moyen efficace et « sur-mesure » de manager l’action publique.

 

 

Hervé Poulet : Est-ce que vous y voyez aussi, dans cette étape de l’acte II, un repositionnement entre les échelons territoriaux ou, autrement dit, peut-on voir aussi une étape de modernisation de la fonction publique départementale ? Est ce que cette démarche de nouveau management territorial a pour enjeu de rendre plus efficace le département, souvent pointé comme une « vieille » collectivité, notamment parce qu’il va devoir prendre en charge des politiques publiques lourdes ?

 

 

Patrick Heintz : Il est évident que le département sort renforcé de cette nouvelle donne institutionnelle. Je n’ai personnellement jamais pensé que cet échelon administratif était menacé car il fait montre dans les domaines de compétence transférés depuis 1982 et 1983 d’une efficacité unanimement reconnue.

 

Je ne sais si l’on peut véritablement parler de repositionnement territorial mais une chose est certaine : le département voit son double rôle d’aménageur du territoire et d’échelon de solidarité renforcé. Il est évident que l’accroissement de ses responsabilités appelle de nouvelles formes de management.

 

De ce point de vue, nous imaginons une territorialisation des services du Conseil général. L’idée consiste à mettre en place une organisation qui s’appuie sur les territoires en émergence que sont les territoires des Scot, et d’implanter sur chacun d’eux une antenne du Conseil général qui constituera un outil d’intervention décentralisé regroupant ses principales compétences opérationnelles.

 

L’intérêt réside à la fois :

- dans la lisibilité politique que ce nouveau dispositif donnera au Conseil général

- dans le renforcement de la gestion de proximité qui permettra une meilleure connaissance des besoins du terrain

- dans le raccourcissement des délais d’intervention et dans la réactivité qui en résultera

- dans l’optimisation des moyens qui permettra de regrouper, sur chacun des territoires, des services actuellement dispersés et qui seront de ce fait fortement incités à travailler ensemble et à élaborer des démarches communes.

 

Quelques pistes peuvent d’ores et déjà être étudiées. Elles concernent :

- l’autonomisation des CLI, dans la perspective d’une dynamisation de l’insertion grâce à l’instauration du RMA et à la mise en œuvre de nos contrats d’objectifs

- le redécoupage des subdivisions départementales

- la mise en place d’agences de développement infra-départementales qui pourraient prendre la forme de cellules d’ingénierie destinées à favoriser l’émergence de projets sur les territoires, d’aider les porteurs à en vérifier la validité, la viabilité et les accompagner jusqu’à leur consolidation

- sur le plan de la formation, le Conseil général réfléchit depuis plusieurs mois à l’élaboration d’une carte départementale de formation dont l’écriture pourrait être réalisée en concertation avec la Région. Dans ce domaine également, le territoire des Scot apparaît comme pertinent puisqu’il fixe le cadre des grandes orientations en matière de développement.

- Enfin, l’identification de ces territoires d’action et le regroupement de nos moyes sur chacun d’entre eux favoriserait une conduite de politiques plus spécifiques, collant plus encore à la réalité et aux besoins de chacun d’eux : politiques de développement et politiques de préservation des espaces.

 

 

Hervé Poulet : L’évaluation ! Quelle conception en avez-vous ? Parce que c’est aujourd’hui le thème à la mode dans les collectivités locales. Lorsqu’on regarde du côté du secteur privé, justement, les techniques d’évaluation sont consubstantielles à l’action. Elles consistent non seulement à analyser l’aval de l’action mais aussi à évaluer en amont les conséquences de la décision. L’évaluation semble plus conçue comme un outil d’aide à la décision que comme un outil d’analyse d’une situation. Evaluer, n’est-ce pas aussi envisager les différents scénarii possibles, leurs coûts et les hypothèses de rendement (taux de satisfaction) ?

 

 

Patrick Heintz : Il existe au sein de la direction générale des services une cellule Evaluation et Qualité, en relation avec l’ensemble des directions. L’évaluation peut se situer à 3 stades de l’action : a priori au moment de la conception de la politique, tout au long de sa mise en œuvre, et a posteriori lors de chaque compte administratif.

 

Dans la démarche des contrats d’objectifs, chaque contrat est conçu comme un processus dynamique susceptible d’évoluer à l’épreuve de la réalité et il s’efforce de tenir compte des capacités et des moyens des équipes concernées.

 

Ainsi le système d’évaluation dynamique permet des ajustements progressifs. A la différence de l’évaluation classique qui s’attache à l’appréciation a posteriori des effets de l’action sans interférer sur son développement, l’évaluation dynamique est un véritable instrument de pilotage du projet, et vise à permettre aux acteurs d’infléchir leurs modes opératoires.

 

Il importe que les projets soient conçus en concertation avec les acteurs concernés à qui l’on donne les moyens de faire évoluer ceux-ci au vu des résultats enregistrés.

 

Ainsi, l’évaluation dynamique consiste à vérifier pour chaque action contractualisée l’adéquation entre :

- les objectifs poursuivis

- les moyens mis en œuvre

- le fonctionnement des différents services concernés

- la nature des relations entre ces services

- les réactions des usagers ou des bénéficiaires

- le bilan coût /avantage

 

 

Hervé Poulet : Permettez aussi une question relative à la formation. Si, au travers de ces contrats d’objectifs, vous entrez dans une logique de résultats et d’objectifs, la formation des cadres territoriaux – telle qu’elle existe aujourd’hui – correspond-t-elle aux exigences de ces nouvelles méthodes de travail ? Et par ailleurs, les fonctions d’administrateur ne s’écartent-elles pas d’une logique d’administration des choses et des biens pour s’orienter vers des fonctions de manageur-ingénieur des hommes et des projets ?

 

 

Patrick Heintz : Nos administrations connaissent actuellement une profonde mutation. On attend d’un administrateur aujourd’hui qu’il soit un manager de projet. Il doit être stratège, visionnaire, apte à conceptualiser, imaginer des scenarii alternatifs, développer des approches transversales et globales pour ne pas dire systématiques, apprécier le bilan coût/avantage de chaque action, évaluer les résultats.

 

D’évidence, le management traditionnel des équipes administratives trouve là ses limites. L’évaluation en continu permet à chacun de mieux comprendre les interactions et de corriger en temps réel chacun des paramètres de l’action publique.

 

 

Hervé Poulet : Ce contrat d’objectif a-t-il rencontré dans sa conception et dans sa mise en œuvre la pleine adhésion du politique et simultanément des réticences, des résistances de la part des instances paritaires, syndicales ou autre ? Comment a réagi le politique, et est ce que la direction générale a joué un rôle de propositions stratégiques plus que d’application de décisions ?

 

 

Patrick Heintz : L’exécutif est tout à fait moteur dans la mise en œuvre de cette démarche, chaque intervention publique et chaque discours prononcé devant les cadres est une occasion pour lui de rappeler son attachement à ces contrats qui constituent une priorité.

 

Les agents quant à eux y voient l’occasion de sortir de la routine administrative. Leur motivation dans l’ensemble est très satisfaisante et quand bien même certains d’entre eux ne seraient pas encore convaincus de l’utilité de cette démarche, ils finiront par comprendre qu’un point de non retour est désormais atteint car la détermination de l’institution est forte.

 

 

Hervé Poulet : C’était une initiative, une conception de la direction générale ?

 

 

Patrick Heintz : Les grandes orientations qui rythment la vie du Conseil général se forgent le plus souvent au sein de l’équipe exécutif/direction générale, et sont habituellement précédées d’une période de maturation qui permet à l’idée de faire son chemin et de se conforter au fil des discussions qui nous animent. Quelle qu’en soit l’initiative, les décisions se nourrissent toujours des attentes du terrain et c’est l’exécutif qui assume la responsabilité politique des choix de l’institution.

 

Certaines collectivités font systématiquement appel à des cabinets spécialisés pour concevoir et mettre en œuvre la conduite du changement. Nous n’avons pas ressenti le besoin de faire appel à une aide extérieure pour mettre en place cette démarche. Nous étions de ce fait à l’abri du phénomène de rejet que peut parfois produire une intervention exogène.

 

 

Hervé Poulet : Je voudrais que l’on puisse relier ce dossier de Contrats d’objectifs à cette situation de crise de la parole publique qui traverse la France. En détaillant votre programme, il agit sur au moins 4 grands secteurs à savoir la solidarité, l’environnement, la jeunesse et la culture. Au risque de paraître légèrement impertinent, je suis tenté de vous dire « mais qu’est ce que le Conseil général du Var va pouvoir faire de mieux que ce qu’il fait sans doute déjà, et comment être sûr que le citoyen mesurera les effets de ces contrats d’objectifs ? »

 

 

Patrick Heintz : L’objet même de ces contrats est de favoriser les approches concrètes et d’agir sur le quotidien des administrés en expérimentant des modes d’intervention nouveaux et en se dotant de toutes les garanties de résultat.

 

Il existe en matière de service public un principe fondamental qui est le principe de l’adaptabilité. Celui-ci pose l’exigence d’une recherche d’adéquation permanente entre l’action publique et l’évolution de la société.

 

Un exemple si vous le permettez pour illustrer notre démarche dans le domaine social : celui des personnes âgées. Notre société est confrontée à un phénomène de vieillissement sans précédent. Les maisons de retraite existantes sont dans l’incapacité de répondre à l’ampleur de cette évolution et quand bien même elles pourraient, nombreuses sont les personnes âgées qui ne souhaitent pas être placées en établissement.

 

Les contrats d’objectif « habitat regroupé et adapté avec services de proximité » et « maison d’accueil multiservices intergénérationnelle » permettent d’expérimenter des réponses alternatives et d’élargir la palette d’offres en favorisant des formes diverses de maintien à domicile.

 

Si ces expériences se révèlent efficaces et pertinentes, elles seront ensuite modélisées en politiques départementales.

 

 

Hervé Poulet : Ces deux initiatives que vous évoquez, c’est une conception d’origine publique, du Conseil général, comment allez-vous la mettre en pratique et dans quel cadre ? Est-ce avec un partenariat privé ? Et pour revenir à la question de fond, avez-vous le sentiment que la population soit consciente de la multitude de projets ? N’est-elle pas blasée ? Comment réagissent les administrés ?

 

 

Patrick Heintz : Nous avons souhaité renforcer le partenariat public et privé dans le cadre de ces contrats. Pour le projet de maison d’accueil multiservices intergénérationnelle par exemple, le financement de l’investissement est porté pour 20% par le privé, la fondation Caisse d’Epargne en l’occurrence. Nous espérons bien pouvoir renouveler de tels partenariats pour d’autres opérations.

 

En ce qui concerne l’adhésion de la population, je rappelle que chacune de ces initiatives est conçue en concertation avec les publics concernés. Le système d’évaluation que nous allons mettre en place doit nous permettre d’en mesurer l’impact.

 

 

Hervé Poulet : Question plus personnelle et professionnelle à la fois… Vous êtes directeur général des services. Vous êtes ce qu’on appelle un haut fonctionnaire territorial. Comment voyez-vous votre métier ? Comment va-t-il évoluer ? Concernant les départements, pensez-vous que ce transfert de compétences différencié, avec le problème des politiques publiques lourdes, exigeantes et à risque politiquement, peut entrainer de bonnes spécialisation ? Et par ailleurs sur cette fonction de manager territorial, de cadre de direction, est ce que vous vous sentez plus proche d’un directeur général d’entreprise (PMI-PME) ou de l’administrateur civil au sens classique français, à savoir cette compétence qui administre la sphère publique ? Comment vous vous sentez évoluer ?

 

 

Patrick Heintz : La différence entre la gestion publique et la gestion privée est de plus en plus ténue. Le directeur général d’une collectivité publique aujourd’hui se doit d’être un manager d’hommes et de projets.

 

De plus en plus nombreux sont les outils de gestion provenant de l’entreprise privée, qu’il s’agisse des démarches qualité, de la certification, de l’évaluation ou même de nos règles de comptabilité. Mais nos missions restent cependant profondément marquées par l’existence du service public et c’est très bien ainsi.

 

La spécialisation des collectivités territoriales, quant à elle, malgré les tentatives de constitution de blocs de compétences demeure intimement liée à l’échelle spatiale de référence. Suivant le niveau de collectivité considéré, les exigences de transversalité de l’action publique seront plus ou moins grandes. Il serait aujourd’hui inacceptable que des services liés à la vie quotidienne des citoyens ne soient pas traités à un niveau de proximité, on ne peut en revanche exiger qu’il en soit ainsi des fonctions supérieures.

 

Du point de vue de l’organisation et de la répartition des compétences, la tendance est plus à la territorialisation qu’à la sectorisation. Il faut s’en réjouir car l’action publique se donne ainsi les moyens de répondre à la bonne échelle et avec l’efficacité nécessaire aux attentes des administrés qui vivent ces territoires au travers des fonctions qu’ils développent.

 

CLIQUEZ ICI pour télécharger l'article en PDF. 

 

Repost 0
Published by patrick-heintz - dans Management
commenter cet article
1 juillet 2005 5 01 /07 /juillet /2005 15:50

Améliorer l’efficacité de l’action publique territoriale


L’échelon départemental, que certains augures jugeaient condamné à disparaître il y a peu de temps encore, sort renforcé de la nouvelle donne institutionnelle et son champ de compétence ne cesse de s’élargir pour recouvrir pratiquement tous les domaines de l’action publique (éducation, économie, insertion, infrastructures, culture, tourisme, aménagement du territoire logement...).

Voilà une évolution qui ne peut que nous réjouir et remet à leur juste place les faiseurs de funestes prophéties.

Confiant dans son avenir, le Conseil général a conçu au fil des ans une politique du développement qui lui permet aujourd’hui de concilier son rôle d’échelon de solidarité en confortant son positionnement dans la Région et en marquant sa volonté de participer toujours plus activement à la dynamique économique et aux grands courants d’échanges européens.

Autant de raisons qui conduisent notre collectivité à adapter sa stratégie et à revoir son organisation interne pour exercer au mieux ses compétences et servir efficacement les ambitions du Var.

 La démarche de développement durable que nous appelons de nos vœux nous invite à plus de concertation, à imaginer de nouveaux partenariats publics et privés, et à nous engager dans une évaluation systématique de nos actions.

 

Elle appelle aussi de nouvelles formes de management, et une organisation des services qui repose sur trois initiatives :

- Un secrétariat général au sein de la DGS qui permet le renforcement de l’échelon stratégique et des politiques transversales.

- Six pôles « inter-directionnels » qui facilitent l’échange d’information, le décloisonnement des services et la construction de projets communs.

- Huit antennes territoriales dans chacun des SCOT composant le territoire du Var qui permettent de garantir la mise en œuvre d’une politique de développement durable.

 

Cette réorganisation favorise la proximité, l’écoute, la réactivité et l’efficacité.

Elle permet aussi de faire évoluer le comportement des acteurs et d’inscrire l’action de notre collectivité dans une culture de résultats déjà initiée avec les contrats d’objectifs.

 

CLIQUEZ ICI pour télécharger le livret "Le Var construit ses territoires"

Vous souhaitez en savoir plus sur la territorialisation au sein du Conseil général du Var? Rdv sur le site web de la collectivité en cliquant ici. 

Repost 0
Published by patrick-heintz - dans Organisation
commenter cet article
4 janvier 2005 2 04 /01 /janvier /2005 14:46

Monsieur le Président,

Monsieur le Sous-préfet,

Mon Général,

Mesdames, Messieurs les élus

Parlementaires,

Conseillers régionaux

Conseillers généraux

Mesdames, Messieurs les Maires

Monsieur le Maire de Draguignan, mon cher Max,

Mesdames, Messieurs les responsables socio-économiques du département,

Mesdames, Messieurs les fonctionnaires,

Mesdames, Messieurs,

 

En ces lendemains de fête, certains se sont enquis de notre forme et ont pu manifester quelques inquiétudes à notre égard. Permettez-moi tout d’abord de les rassurer, ni migraine, ni céphalée. Je leur adresse mes vœux effervescents avec mille petites bulles enthousiastes. Je sais qu’ils seront sensibles à cette sollicitude.

 

 

Avec l’acte II de la décentralisation, c’est en quelque sorte un changement de décor institutionnel que nous offre l’année 2005.

 

Acte II… On est tenté bien sûr d’y voir une référence à l’art de Molière. Pour autant, la sacro sainte loi des trois unités du théâtre classique (unité de lieu, de temps et d’action) risque, dans cet exercice, de connaître de sévères entorses.

 

Difficile en effet de parler d’unité de lieu lorsqu’on est confronté à des territoires qui se superposent et qui se recomposent : territoire ouverts sur le monde et territoires de proximité, il faut tout à la fois inscrire notre action dans les zonages européens multiples, les parcs naturels régionaux, les pays, les pactes pour l’emploi, les territoires d’intercommunalités, les régions académiques, les bassins d’emplois pour ne citer que quelques-unes de ces strates qui font de la France la championne du monde des territoires. Dans ce contexte labyrinthique, plus que jamais s’impose le schéma de cohérence territoriale.

 

Peut-on parler d’unité de temps, dans un monde où chacun des acteurs a sa propre échelle temporelle et refuse d’admettre le rythme des autres. « Trames de temps qui s’approchent, bifurquent, se coupent et s’ignorent » disait Borgès (Fictions – Le jardin aux sentiers qui bifurquent). Le temps de la démocratie et de la politique n’est pas le temps de l’administration, ce temps n’est pas celui de l’entreprise et ce n’est pas non plus celui des administrés. Pourtant il faudra bien arriver à mettre les uns et les autres en concordance.

 

Quant à l’unité d’action, elle est une « caresse de chimère » pour une collectivité qui voit sans cesse son champ de compétences s’élargir, se transformer, s’étendre pour recouvrir désormais pratiquement tous les champs de l’action publique.

 

Pas d’unité de lieu ! pas d’unité de temps ! pas d’unité d’action ! Il ne sera donc pas dit que la vie publique s’apparente à l’art de la tragédie. Baissez le rideau !

 

Et tant pis pour icelles et iceux, parmi l’auditoire, qui auraient souhaité m’entendre dans ce registre facétieux.

 

 

Sur la décentralisation, tous les commentaires ont été faits !

 

Il est d’ailleurs récréatif de constater que ceux qui se faisaient les chantres de la décentralisation d’hier condamnent avec vigueur la décentralisation d’aujourd’hui et inversement, ceux qui l’avaient vivement combattue à son origine en sont désormais les plus ardents défenseurs.

 

Nul aujourd’hui ne peut mesurer quelles seront les conséquences exactes de cette réforme. La vraie question n’est pas de savoir comment l’esquiver, mais comment agir pour en tirer le meilleur parti. Le Conseil général quant à lui saura saisir pleinement cette opportunité.

 

Deux certitudes :

 

- la première : les effets de cette réforme résulteront surtout de la manière dont les élus locaux et les fonctionnaires mettront en œuvre ces textes, de leur volonté de moderniser l’action publique, de leur capacité à identifier les nouvelles attentes des administrés, à inventer de nouvelles réponses et de nouveaux partenariats.

- La seconde : c’est que la décentralisation ne sera pas la reproduction par les collectivités territoriales de ce qui se faisait jusqu’à présent au niveau déconcentré.

 

Le Conseil général saura, dans cette entreprise, affirmer son sens du réalisme et de l’avenir, il sera tout à la fois souple et pragmatique en refusant d’être prisonnier de ses routines, car nous savons que pour être respecté, il faut être attentif aux demandes de ses administrés, à leur souhait d’information et de dialogue, et savoir anticiper.

 

 

2004 aura permis de mobiliser nos équipes sur les 32 contrats d’objectifs qui sont autant d’expérimentations dans l’action publique. Les premiers résultats sont là, et ils sont plus que satisfaisants. Saluée par l’ensemble de la presse spécialisée, cette initiative aura été gratifiante pour toutes celles et tous ceux qui s’y sont impliqués quotidiennement.

 

Prochainement, nos compétences vont encore s’élargir considérablement, notamment dans le domaine économique, dans celui des routes nationales et dans l’éducation. Ce sont plus de 1000 agents qui nous seront prochainement transférés par l’Etat. Je voudrais dire à tous ceux qui sont sur le point d’intégrer nos services qu’ils n’ont aucune raison d’être inquiets, car le Conseil général demeure une administration à taille humaine, à l’écoute de ses fonctionnaires.

 

Le partage est une valeur que nous défendons. C’est le partage des réussites, mais c’est aussi celui des difficultés et des événements cruels. Comme ceux que nous avons connus, les uns et les autres en 2004, et je veux avoir une pensée pour les êtres chers qui nous ont quittés au cours de cette année.

 

 

Vous avez, Monsieur le Président, saisi l’opportunité des transferts de compétences et de personnels pour inviter l’Assemblée départementale à repenser ses politiques, et nous permettre de revoir l’organisation de nos services.

 

Les enjeux que vous avez fixés sont clairs. Permettre au Var de conforter son positionnement dans la Région et d’être présent dans la compétition européenne, tout en favorisant la proximité, la concertation avec le public, l’efficacité et le réalisme. Pour cela, nous allons développer dans tous les domaines des partenariats actifs et systématiser les démarches d’évaluation.

 

Pour jouer la carte de l’ouverture, le Var doit réussir quelques grands rendez-vous. En matière de communication d’abord : infrastructures routières, haut débit, transports maritimes, ligne LGV, mais aussi l’accompagnement du projet ITER, la création d’un pôle de compétitivité dans le domaine des technologies marines, le développement de son université et la mise en place d’une politique volontariste en matière d’habitat.

 

Pour répondre aux impératifs de proximité, le Conseil général souhaite privilégier le contrat de territoire. Car il autorise le « sur mesure » tout en favorisant les partenariats et les appels à projet. Chaque contrat comprendra trois niveaux d’engagement : les actions de proximité, les actions structurantes et les projets phare. Le fil conducteur de ces contrats sera le développement durable dans ses 3 composantes : économie, environnement et le social bien sûr.

 

Nouvelles compétences, réorientations politiques, c’est l’ensemble de ces projets et de ces évolutions qui justifie la réorganisation de nos services récemment proposée. Celle-ci repose sur 3 initiatives :

- la création d’un Secrétariat général au sein de la Direction générale des services, qui se traduira par le renforcement de l’échelon stratégique et des politiques transversales

- la mise en place de 6 pôles inter-directionnels qui faciliteront l’échange d’information, le décloisonnement des services et la construction de projets communs.

- L’installation d’antennes territoriales dans chacun des Scot, rebaptisés « Territoires de Développement Durables », qui permettra de doter chacun d’eux d’une véritable Agence de développement local.

 

Pourquoi le Scot s’interrogent certains ? Tout simplement parce qu’il est aujourd’hui le seul cadre qui corresponde au « territoire vécu » par la population. Il permet de ce fait de travailler à la fois sur le développement économique, l’environnement, l’éducation, la formation, le transport, les routes, le tourisme, l’agriculture, la forêt, la culture et le sport.

 

 

Avant de conclure, je voudrais profiter de l’occasion qui m’est donnée, Monsieur le Président, pour souligner combien nous sommes attachés à l’ambiance qui règne dans cette maison et à la qualité des relations qui unissent, sous votre impulsion, les élus et les fonctionnaires. Nous vous en sommes très sincèrement reconnaissants car notre tâche en est grandement facilitée. Et je sais que beaucoup d’administrations nous envient sur ce plan.

 

Le dialogue de qualité, les conseils et l’écoute toujours attentive des services de l’Etat sont aussi, Monsieur le Sous-préfet, de précieux atouts qui rendent la vie administrative plus facile mais aussi plus efficace.

 

Enfin, si le Var progresse aujourd’hui dans de très nombreux domaines, c’est aussi en grande partie grâce aux forces vives économiques et sociales représentées ici aujourd’hui et avec qui nous travaillons en parfaite intelligence. Union patronale, Chambre de commerce, Chambre des métiers, Chambre d’agriculture, associations départementales, syndicats professionnels…

 

A toutes et à tous je veux dire un grand MERCI !

 

Vous avez, Monsieur le Président, une ambition pour le Var. Cette ambition, les Conseillers généraux et les fonctionnaires la partagent et veulent la porter avec vous. C’est donc un choix collectif qui soude la communauté départementale.

 

Formons le vœu que le Var soit en 2005 la chaine d’énergies et de volontés dont il a besoin pour mettre en œuvre ses projets.

 

Vous savez pouvoir compter sur une équipe de fonctionnaires unie, solidaire et motivée pour s’y associer pleinement.

 

Bonne et heureuse année à toutes et à tous.

 

 

Patrick HEINTZ

 

 

Repost 0
Published by patrick-heintz - dans Discours
commenter cet article
24 septembre 2004 5 24 /09 /septembre /2004 13:02

Monsieur le Ministre,

Monsieur le Président du Conseil Général,

Mesdames et Messieurs les élus,

Mesdames, Messieurs,

 

Il est peu commun, même dans la ville du Ministre des Personnes Agées, d’assister à la naissance d’une MAMI.

 

Mais cette MAMI qui nous accueille aujourd’hui n’est pas une MAMI comme les autres.

 

Elle est née de la rencontre de deux volontés : celle de notre Ministre-Maire Hubert Falco, et celle de notre Président du Conseil Général Horace Lanfranchi.

 

Elle a été rendue possible grâce au concours de grands partenaires publics et privés qui ont vu dans ce projet une initiative originale digne d’être encouragée :l’Europe, l’Etat, la Région, le Conseil Général, la Ville de Toulon, la Caisse d’Allocation Familiales, la Caisse Régionale d’Assurance Maladie, et bien sur la fondation Caisse d’2pargne qui a pris une part importante dans le financement de l’opération.

 

Quant à la qualité de ce projet et de sa réalisation, nous les devons à l’opiniâtreté et à l’acharnement d’une petite équipe soudée et passionnée qui, sous la double autorité de Josée Massi et Marianne Marouani, travaille sans relâche depuis des mois avec pour seule ambition d’offrir à nos aînés et à nos enfants un cadre de rencontre et d’épanouissement que chacun de vous peut aujourd’hui apprécier.

 

Il s’agit d’un vrai projet solidaire qui traduit tout à la fois vos préconisations, Monsieur le Ministre, et s’inscrit dans la démarche des contrats d’objectifs que vous initiée Monsieur le Président.

 

C’est un bel exemple de ce que la décentralisation peut produire aujourd’hui en termes de proximité, et il a donc tous les atouts pour devenir une référence nationale.

 

Alternative au choix souvent cornélien entre maintien à domicile et placement en établissement, la MAMI offre un espace d’accueil de jour mais aussi un espace de prévention pour les séniors.

 

Elle favorise ainsi le prolongement de la vie autonome en maintenant nos aînés dans une réalité active, ce qui évite les situations d’isolement.

 

Elle est aussi un centre ressources pour les autres structures d’accueil.

 

 

Parce qu’elle fait le choix de la mémoire plutôt que celui de l’oubli, le choix du respect plutôt que celui de l’indifférence, le choix de la parole plutôt que celui du secret, notre MAMI est une passerelle entre les générations.


Elle organise la rencontre entre les séniors et les plus petits, chacun étant acteur de cet échange.


Elle permet ainsi aux anciens de se rendre utiles et aux enfants de comprendre que leur histoire commence avant eux.


Elle offre à leurs parents, et notamment à ceux en recherche d’emploi, une halte-garderie à large plage horaires et le groupe de parole leur apporte les réponses aux difficultés qu’ils rencontrent dans le domaine de l’éducation.

 

Les activités proposées s’efforcent de favoriser l’éveil et l’autonomie.

 

Et comme ce projet est un vrai projet solidaire, une grande partie du personnel est recrutée parmi les allocataires du RMI qui bénéficient tous d’une formation et d’une qualification.

 

Je terminerai mon propos en constatant que cette MAMI, dans sa bienveillante sollicitude, a plus d’une ressemblance avec les mamies de notre enfance.

 

Les mamies à l’époque savaient tout faire.

 

La nôtre fait de la musique, de la peinture, elle s’entretient quotidiennement par la gymnastique, pratique le jardinage et le tricot.

 

Et il y est même prévu qu’elle régale demain petits et grands de ses confitures…

 

Voilà autant de raisons pour souhaiter longue vie à notre MAMI.

 

CLIQUEZ ICI pour télécharger ce discours en PDF (prononcé le 24 septembre 2004).

 

Repost 0
Published by patrick-heintz - dans Discours
commenter cet article
3 juillet 2004 6 03 /07 /juillet /2004 13:07

Monsieur le Sénateur,

Monsieur le Ministre,

Monsieur le Préfet,

Monsieur le Président,

Mesdames et Messieurs les Parlementaires,

Mesdames et Messieurs les Maires,

Chère Danièle,

Mesdames et Messieurs,

Chers amis,

 

Nous sommes un certain nombre à nous honorer de ce privilège de partager votre amitié et je crois qu’aujourd’hui, nous le réalisons… un peu plus encore.

 

On dit que le cœur ne s’embarrasse pas d’artifices. Vous savez, en me donnant la parole, Monsieur le Sénateur, être à l’abri des flatteries outrancières et si les propos qui vont suivre vous paraissent quelque peu primesautiers, je sais que vous ne m’en tiendrez pas rigueur.

 

Si j’avais dû observer un ton grave et solennel, je me serais contenté de vous dire tout le respect que nous avons pour l’homme de conviction et de fidélité que vous êtes, le combattant de la liberté, l’homme de l’engagement politique et du combat des idées.

 

Je vais vous faire un aveu, un premier. Je ne connais nulle autre personne qui soit tout à la fois Officier de la Légion d’Honneur, Commandeur de l’Ordre Nationale du Mérite, Croix de Guerre 39/45, Médaillé de la résistance, des évadés, des internés de la résistance et Croix du Combattant Volontaire.

 

Vos responsabilités publiques sont tout aussi impressionnantes :

- Délégué de l’Assemblée Consultative Provisoire de Paris en 44

- Chef de cabinet du Ministre d’Etat Alexandre Varenne en 46

- Attaché au Cabinet du Haut Commissaire de France en Indochine

- En 46/47, Attaché de presse du Général de Gaulle

 

Alors bien sûr, les électeurs ne s’y sont pas trompés. Vous êtes :

- Député du Var de 58 à 67

- Maire de Saint-Raphaël de 61 à 65 et de 77 à 92

- Conseiller régional

- Vice-président du Conseil Général du var

- Et Sénateur depuis 86.

 

Comment ne pas être impressionné par cette personnalité forte, font l’autorité et la clairvoyance, d’emblée, forcent le respect.

 

 

Et comme c’est aujourd’hui une fête plus qu’une cérémonie officielle, je me sens autorisé à emprunter un style un peu plus léger pour vous dire que René-Georges Laurin c’est un esprit toujours en alerte, d’une lucidité extrême, fertile en bons mots. Il n’a, comme Voltaire, pas plus de tendresse pour les fripons que pour les sots.

 

René-Georges Laurin c’est une voix. Une voix qui continue de résonner dans bon nombre d’hémicycles. Cette belle voix au timbre grave. Une voix teintée d’une élégance parisienne, qui peut balayer d’une phrase assassine les stupidités qui fleurissent ici ou là. Une voix forte et libre, à l’instar de la conception qu’il se fait de la vérité. Une voix, oserai-je vous l’avouer, deuxième aveu ! qui nous manque tellement que je me prête parfois à l’imiter :

 

« dis donc, mon p’tit Patrick, Faut mettre de l’ordre dans tout ça ! »

 

René-Georges Laurin, c’est une silhouette familière. Cette silhouette rassurante qui en impose et dont il a, avec amusement, accepté qu’on placarde d’affiches les murs de Saint Raphaël, lors d’une élection cantonale avec ce slogan, suivi d’un point d’exclamation : « Fort le Var ! ».

 

Et puisque Danièle m’a encouragé à la spontanéité, je ne résiste pas à l’évocation de quelques images qui se pressent dans ma mémoire.

 

Il me souvient… de l’hémicycle surchauffé de Draguignan au début des années 80. Vous étiez dans l’opposition, l’ambiance était électrique et vous exhortiez avec une certaine malice du geste et de la voix, « merci la foule.. ! », le public partisan du Président Soldani à manifester son hostilité à vos propos. Ce qui, immanquablement, les survoltait un peu plus encore et imposait au Président de rappeler à l’ordre ses propres troupes.

 

Vous souvenez-vous des arbitrages budgétaires et la commission dite « de la hache » que vous présidiez. Nous prenions… troisième aveu ! un plaisir sadique à faire avouer à certains de nos directeurs jugés trop dispendieux l’existence quelques réserves financières constituées pour terminer plus confortablement l’année.

 

Et vos coups de gueule mémorables qui retentissaient dans les couloirs du Conseil Général de Draguignan, provoquant l’affolement des secrétaires érubescentes qui courraient dans tous les sens.

 

Je n’oublie pas les déjeuners de l’hôtel Bertin, à l’époque du père Hilaire, où vous m’avez initié tout à la fois aux raffinements de l’authentique cuisine provençale et aux rudiments de la grammaire politique.

 

Danièle, qui veille toujours scrupuleusement au respect de votre régime alimentaire, ne pouvait d’ailleurs trouver le moindre indice de nos agapes malgré son examen attentif de vos cravates, le soir. Vous preniez en effet la précaution de les acheter par paire et d’envoyer systématiquement votre chauffeur chez le teinturier à l’issue de chaque repas.

 

Plus exotiques et plus savoureuses encore, les images du Vietnam. Happy Bouddha, vous surnommaient les petits vietnamiens. Les crêpes Suzette dégustées sur le toit du Rex. Votre descente acrobatique d’une jonque, dans la baie l’Along, par une planche suspendue à plusieurs mètres du sol. Nos courses poursuites désopilantes à cyclopousses dans la moiteur bigarrée des rues de Saigon…

 

Je n’ai avec vous, Monsieur le Sénateur, que de bons souvenirs et j’espère que beaucoup d’autres sont à venir.

 

Alors, un grand merci Monsieur le Sénateur !

 

Patrick Heintz

 

CLIQUEZ ICI pour télécharger en PDF ce discours prononcé le 3 juillet 2004.

Repost 0
Published by patrick-heintz - dans Discours
commenter cet article

Bienvenue sur mon blog

Sur ce blog, découvrez un certain nombre d'articles, discours et interviews concernant mes contributions en faveur de l'innovation territoriale, tant sur le plan de la réflexion globale que sur celui des actions locales. Ces documents sont disponibles par thématique ou par date, en bas à droite de votre écran. Bonne lecture à tous.

Recherche

Portrait

M.Heintz (5)

 

Patrick HEINTZ

Administrateur territorial hors classe

 

Voir mon portrait (CV)

Archives

Contact

Vous souhaitez me contacter :

 

Patrick HEINTZ

Le Galaxie B
504 avenue de Lattre de Tassigny   
83000 TOULON

Téléphone : 06 03 45 37 98
E-mail : pheintz@club-internet.fr

Pages

Liens