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1 janvier 2008 2 01 /01 /janvier /2008 10:00

Monsieur le Président,

Monsieur le Ministre,

Monsieur le Préfet,

Monsieur le Préfet Maritime,

Mesdames Messieurs les parlementaires,

conseillers régionaux, conseillers généraux,

Mesdames Messieurs les maires,

Mesdames Messieurs les représentants des chambres consulaires,

Mesdames et Messieurs les directeurs,

Mesdames et Messieurs les fonctionnaires,

Chers amis,

 

 

 

Si, dans le langage populaire lorsqu’on veut tuer son chien, on dit qu’il a la rage…

 

Dans le domaine institutionnel, quand on veut enterrer une cause…  il suffit, selon la célèbre formule du Général de Gaulle : «  de créer une commission Théodule ! »

 

La récente actualité nous sert sur un plateau l’occasion de vérifier, une fois encore, la pertinence de ces maximes.

 

A l’occasion des premiers travaux de la commission « pour la libération de la croissance française » Jacques Attali, son Président, vient de nous livrer son mauvais songe :

il propose tout simplement

de supprimer les départements !

 

Dans sa généreuse distribution d’expédients et de remèdes dont chacun a vocation à se hisser au rang enviable de pensée géniale, il offre à nos institutions, tel le Pic de la Mirandole un avenir nouveau.

 

La croissance n’est pas au rendez-vous ?

Qu’à cela ne tienne, pour voir l’aube de la Renaissance, on sort du gibus à lapin une solution miracle : « enterrons les conseils généraux !»

 

Si j’osais ? Plutôt. J’ose vous dire ! que je trouve………

vos mines particulièrement réjouies pour une si douloureuse circonstance.

 

Sachez que, dans ce contexte, vous voir aussi nombreux, réunis au Conseil Général, est une marque d’intérêt qui nous va droit au cœur.

 

C’est le Var dans toutes ses composantes qui s’est donné rendez-vous aujourd’hui.

 

Il faut l’affirmer haut et fort, le Var prend bien toute sa part dans la « libération de la croissance ».

 

Pour cela,

Il s’engage,

Il entreprend,

Il innove,

Mais il reste solidaire,

Tout en étant soucieux de se préserver.

 

A la fois dynamique et fragile, notre département continue d’enregistrer une très forte progression démographique, et les grands projets économiques qu’il a su initier ces derniers mois auront, à n’en pas douter, un fort impact sur son développement.

 

Les moteurs de la croissance dans le Var s’appellent :

-          projet Méridienne avec le technopole de la mer de Provence Méditerranée, que défend avec pugnacité Hubert Falco

-          pôles de compétitivité et d’excellence rurale, notamment dans le domaine viticole et floral,

-          nos grandes opérations de rénovations urbaines à Toulon, à la Seyne, à Brignoles, à Fréjus,

-          nos zones d’activités économiques de haute qualité environnementale avec des opérations emblématiques telle « les Bréguières » à Draguignan.

 

Mais aussi le développement de notre université qui vient de recevoir un solide soutien dans le cadre du dernier contrat de projet.

 

Fragile cependant, le Var est plus que jamais l’objet de sollicitations multiples, et ce sont principalement les espaces qu’il a su préserver qui sont convoités.

Ceux-là mêmes qui font notre richesse et notre originalité.

 

Il y a certes, la saturation des territoires voisins, les impératifs de croissance, les grands courants d’échanges européens, mais cela ne doit pas priver les décideurs varois de la maîtrise du développement qu’ils souhaitent pour leur département.

 

 

 

Le Var est à l’heure des choix, et il doit savoir trancher entre laisser faire ou maîtriser, entre la facilité et la responsabilité.

 

Vous n’avez, Monsieur le Président, pas fait le choix de la facilité.

 

C’eut été répondre à toutes les sollicitations dont notre département est l’objet, répondre à toutes les demandes, qu’elles soient économiques, sociales et culturelles, d’infrastructures et d’équipement, ce qui reviendrait à consommer allègrement notre patrimoine foncier, à recourir généreusement à l’emprunt, et à reporter sur les générations futures les charges qui nous sont propres.

 

Vous avez préféré, Monsieur le Président, faire le choix de la responsabilité, celui qui consiste à regarder les choses en face, avec réalisme, à réaffirmer que la richesse du Var c’est justement sa différence avec les autres départements.

 

C’est le choix du développement dans le respect de notre identité.

 

Et c’est ce choix qui s’exprime dans nos contrats de territoire, dans nos schémas départementaux et dans notre plan d’engagement.

 

C’est aussi le courage de dire que la progression de nos recettes n’est plus du tout celle que nous connaissions il y a quelques années.

 

Il faut le dire et l’expliquer, car tout le monde est encore convaincu du contraire.

 

 

 

Le choix de la responsabilité, c’est celui qui consiste à rechercher dans nos marges les moyens d’être plus performant, plus efficace en continuant d’améliorer la qualité de nos prestations.

 

De mémoire de fonctionnaire, il n’y a pas d’exemple de collectivité ayant eu à assumer à la fois autant de compétences nouvelles en aussi peu de temps.

 

Curieuse idée que de choisir ce moment là pour proposer sa suppression !

 

Qu’importe !

 

Il faut faire mieux avec moins !

 

Mieux, pour réduire les écarts entre les attentes du public et les réponses de la collectivité,

 

Avec moins, parce que les contraintes budgétaires et fiscales imposent désormais à tous les échelons locaux de remettre à plat leurs politiques publiques, afin de les adapter aux ressources dont ils disposent (ou plutôt dont ils ne disposent plus).

 

La gestion publique, c’est désormais la gestion de ressources rares, de plus en plus rares.

 

Il faut apprendre,

à mieux partager, à mieux mutualiser

à mieux entretenir,

à mieux optimiser,

à construire de nouveaux partenariats.

 

Plutôt que d’agiter des spectres funestes, version triangle des Bermudes et se laisser gagner par la morosité, interrogeons-nous plutôt sur la manière de continuer à jouer notre rôle d’impulsion, trouvons de nouvelles formes d’action moins dispendieuses, plus imaginatives et plus pertinentes.

 

Notre administration est aujourd’hui en capacité de répondre aux exigences de ces choix par son organisation, ses compétences et sa motivation.

 

 

 

Monsieur le Président, c’est cette administration qui nous anime, qui nous motive et pour laquelle nous nous engageons.

 

Ce n’est pas une administration qui évite mais une administration de proximité qui sait avoir de l’audace et prendre des risques quand il le faut.

 

Une administration humaine qui entend les aspirations des gens.

 

Il n’y a chez nous ni banalisation ni standardisation.

 

Nos plans d’engagement et nos rapports de performance sont des outils pour rendre des comptes à chacun de vous.

 

Paradoxe s’il en est, jamais les contraintes que nous subissons n’auront été aussi lourdes et pourtant jamais le budget départemental n’a été aussi créatif que celui de 2008 et cela dans tous les domaines :

 

-          Labellisation des zones économiques et prix de l’innovation,

-          mise en place d’une politique foncière incitative en faveur du logement,

-           ticket transport à 2€ sur tout le territoire départemental quelle que soit la distance,

-          un plan de formation pour inciter la Région à couvrir les déficits dans ce domaine,

-          Lancement de la liaison Verdon St Cassien

-          ouverture de tous les collèges varois à des activités autres que l’enseignement,

-          mise en place d’une politique active en faveur des énergies renouvelables,

-          Plan de résorption des affichages publicitaires sauvages le long des routes départementales,

-          renforcement des politiques solidaires et développement systématique des places Alzheimer dans les maisons de retraite.

 

Voilà quelques exemples de nos priorités 2008.

 

Ainsi, il apparaît que la décentralisation, loin d’être comme le prétendent certains un « marché de dupe », se révèle incomparablement plus efficace que la gestion centralisée pour surmonter les défis sociaux, économiques et environnementaux.

 

Nos conférences territoriales et nos conférences sociales ont, de ce point de vue, valeur d’exemplarité.

 

 

 

C’est bien la décentralisation qui nous a permis de revoir fondamentalement nos politiques, notre organisation et c’est cette réforme qui porte en elle la recherche systématique de concertation, de partage, de dialogue.

 

Ce partenariat renforcé, c’est celui que nous avons avec l’ensemble des acteurs du Conseil Economique Varois avec qui nous travaillons dans une étroite collaboration à la fois chaleureuse et amicale.

 

Ce sont les relations de confiance que nous avons tissées avec chaque commune lors de nos conférences territoriales qui se déroulent toujours dans une ambiance de grande cordialité.

 

C’est aussi le partenariat respectueux des compétences de chacun que nous avons avec les services de l’Etat, Monsieur le Préfet, services dont l’écoute est toujours attentive.

 

Et je veux dire combien les relations de qualité que nous entretenons rendent la vie administrative plus facile et plus efficace.

 

Dans le Var aujourd’hui chacun a compris qu’il n’y avait d’avancée que collective.

 

Je veux souligner une fois encore la chance que nous avons dans ce Conseil Général de pouvoir entretenir de telles relations entre élus et fonctionnaires, et vous redire, Monsieur le Président, ainsi qu’à vos collègues Conseillers Généraux, à quel point chacun de nous apprécie la simplicité et la considération qui président aux relations qui nous unissent.

 

Nous avons enchaîné cette année de multiples réformes, des réorganisations internes, des chantiers complexes, de nombreuses réunions de terrain.

 

Je veux remercier mes collaborateurs directs et tous les fonctionnaires de conserver, malgré la charge, tout leur enthousiasme et leur volonté d’aller de l’avant dans une démarche de projets et d’actions de qualité.

 

Nous savons que c’est en mutualisant nos compétences et en responsabilisant chaque agent que nous entretenons ce climat propice à l’efficacité et à l’épanouissement de chacun.

 

Notre feuille de route est claire, elle vise à rechercher toujours plus de lisibilité, de pertinence et d’efficacité dans nos actions.

 

Pour cela une méthode simple : notre administration dialogue, échange, s’efforce de développer sa capacité à s’interroger, à ressentir, à s’émouvoir, à apprécier, à anticiper, à réagir.

 

C’est l’engagement que nous avons pris vis-à-vis de vous, Monsieur le Président, vis-à-vis des administrés et des contribuables, dans le respect de leurs exigences légitimes.

 

C’est aussi le moyen le plus efficace de défendre l’institution départementale.

 

 

 

Alors Monsieur le Président,

pour 2008 votre équipage est sur le pont,

prêt à régler la voilure pour que le Var tienne son cap

 

Et, au risque de contrarier le songe de certains,

souhaitons longue vie au département !

 

 

Bon vent à toutes et à tous !

 

 

 

 

 

                                                                                              Patrick HEINTZ

 

Directeur Général des Services

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10 avril 2007 2 10 /04 /avril /2007 15:38

 

La Gazette : Votre collectivité a été contrôlée par la CRC pour l'exercice 1995-2004, comment avez-vous vécu ce contrôle :

 

Patrick Heintz : Le contrôle opéré par la Chambre régionale des comptes en 2004 a été l’occasion pour l’administration départementale tout à la fois de vérifier la pertinence et l’efficacité des outils de gestion mis en place ces dernières années et de s’interroger sur leur évolution. En effet, notre système d’information a permis de produire un grand nombre de pièces, statistiques, données chiffrées, historiques  et répondre ainsi à la totalité des demandes d’informations et d’explications. Dès lors, l’administration a pu expliquer  l’ensemble de ses choix et de ses modes opératoires.  Nous avons vécu ce contrôle comme un moment d’échange et d’évaluation très utile.

 

 

 

La Gazette : Quelles étaient vos relations avec les rapporteurs tout au long de l'examen de gestion ? Les services du département ont-ils vécu ce contrôle comme une intrusion, un traumatisme, une nécessité … ?

 

Patrick Heintz : Les relations furent très courtoises et professionnelles. Les services ont totalement coopéré avec les contrôleurs. Les consignes  avaient été données en ce sens par le Président et le Directeur Général des Services : nous n’avons rien à cacher ! Notre gestion est saine !

 

 


La Gazette : Dans sa réponse à la CRTC, votre président indique que plusieurs
recommandations de la Chambre vont être / ont été suivies par votre collectivité. Considérez-vous que ces remarques de la Chambre étaient pertinentes et vous permettent d'améliorer le fonctionnement du conseil général ?

 

Patrick Heintz : Globalement les remarques de la chambre régionale des comptes sous l’angle financier et juridique étaient très pertinentes et nous ont incité à développer notre dialogue de gestion et plus particulièrement l’évaluation qui nous permet de généraliser la culture de résultat dans notre collectivité. C’est ainsi que notre plan d’action fait désormais place à un véritable plan d’engagement et notre compte rendu d’activité est remplacé par un rapport de performance.

 

 

 

La Gazette : Y-a-t-il des remarques de la Chambre qui ne vous semble pas du tout pertinentes ?

 

Patrick Heintz : Aucune !



 

La Gazette : Comment les services du département ont-ils réagi au Rapport ?

 

Patrick Heintz : Le rapport définitif met en évidence les efforts de bonne gestion, le remarquable effort de désendettement, les innovations managériales, l’effort de formation des agents… c’est une reconnaissance de la compétence et de l’efficacité des services départementaux que nous enregistrons avec satisfaction tout en concentrant nos efforts sur ce qui reste à améliorer.

 

 

 

La Gazette : Avez-vous eu besoin de mettre en place une communication particulière, en externe et en interne ?

 

Patrick Heintz : Le président a communiqué à l’assemblée départementale le rapport de la CRC ainsi que la réponse de l’institution.  Nous avons diffusé largement notre réponse. 



La Gazette : Par ailleurs, pourriez-vous m'indiquer quand avait eu lieu le précédent contrôle de la Chambre, et aussi depuis quand M. Heintz est-il DGS du conseil général ?

 

Patrick Heintz : Le précédent contrôle datait de 1995.

 

CLIQUEZ ICI pour télécharger l'interview de P. Heintz par La Gazette (2007)

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10 avril 2007 2 10 /04 /avril /2007 15:37

 

Métropole : Vous venez de tenir les « conférences territoriales ». Comment les élus, maires, conseillers généraux, les organisations professionnelles, les associations représentatives, réagissent au problème foncier du Var ?

 

Patrick Heintz : Il ressort de toutes nos réunions de travail dans les huit territoires du Var que les trois dossiers prioritaires sont : 1-le logement ; 2-la mobilité, 3- l’eau.

 

 

 

Métropole : Sur le logement ?

 

Patrick Heintz : Il faut améliorer la « visibilité administrative ». Le zonage qui détermine les aides de l’ODAT en matière d’habitat aidé est contestable et contradictoire.

 

 

 

Métropole : Globalement, quel est le choix du Conseil Général ?

 

Patrick Heintz : Nos conférences de l’habitat, par territoire Varois, ont abouti à un constat. Pour optimiser le parc existant et pour produire une offre nouvelle, notamment pour les actifs, les dispositifs employés jusqu’à présent sont devenus obsolètes. Des pistes nouvelles s’imposent. Une politique de réserves foncières dédiées à l’habitat est plus que nécessaire.

 

 

 

Métropole : Vous avez pris la mesure de l’extraordinaire croissance démographique du département ! Que faire ?

 

Patrick Heintz : Dans le Var, l’avenir de l’habitat est avant tout dans la densification des villes et des bourgs du département. C’est la seule façon de ne pas ressembler dans les….dix ans à venir, aux Alpes Maritimes et aux Bouches du Rhône. Il nous faut éviter le morcellement, l’étalement urbain pour garder au Var sa précieuse attractivité. Au total, sur le foncier urbain existant, on peut largement doubler le nombre actuel d’habitants.

Nous préconisons de mettre toutes les parties prenantes autour de la table et d’étudier ensemble, dans les villes et les bourgs actuels, les paysages, l’esthétique, à partir des « lignes de force » des constructions existantes. Il en découlera la capacité de chacune des villes du Var à créer de l’habitat. Dans le respect de l’environnement. Il est possible de faire cela dans tout le Var. Exemple : dans le territoire « Cœur du Var » l’étude vient d’être décidée par les élus. Nous avons prévu également de la mener en secteur urbain sur le littoral.

 

 

 

Métropole : Sur la question spécifique du foncier à bâtir ?

 

Patrick Heintz : On peut résoudre le problème du logement. Il y faut de la volonté et une organisation politique. Le Conseil Général vient de voter la création d’ « un fonds pour acquérir des réserves foncières » qu’il veut concentrer l’ensemble de ses efforts sur le foncier.

 

Bien entendu, les constructions réalisées sur ce foncier devront répondre à la variété des besoins en logement (logement social, locatif et en accession, etc…), avec une clause anti-spéculative lorsqu’il y aura accession à la propriété des dits logements. La vente de certains logements en accession permettra d’assurer l’équilibre financier des opérations de construction. Des terrains seront mis à disposition des constructeurs par bail emphytéotiques d’environ 50 ans. Nous venons de créer une « cellule d’ingénierie » pour aider les communes à monter les opérations et, si nécessaire, on pourra avoir recours à un bureau d’étude pour mesurer la faisabilité de telle ou telle opération de construction, et ne pas gaspiller le foncier.

 

 

 

Métropole : Quels partenariats ?

 

Patrick Heintz : Nos réunions territoriales ont fait apparaître un point fort, la volonté des élus de pratiquer le partenariat, la coordination pour éviter l’individualisme qui, dans un tel domaine, est stérilisateur. D’autant que sur le plan architectural, sur l’esthétique urbaine, sur l’image de nos villes et de nos bourgs, sur l’emplacement des équipements publics, l’action de tous s’impose.

 

 

 

Métropole : Sur les achats fonciers, il existe un établissement public foncier régional (EPFR). Qu’a-t-il fait ?

 

Patrick Heintz : L’EPFR a été crée début 2002. Pour réaliser sa mission, qui consiste à faire du portage foncier, il dispose du produit de la taxe (TSE). Nous envisageons d’intensifier le partenariat avec cet établissement mais il faut qu’il élargisse son champ d’action et permette véritablement aux maires de mettre en place une politique foncière anticipatrice. Mais il faut aussi le concours renforcé des autres partenaires que sont l’Etat, la cours des comptes, les intercommunalités, les offices HLM…

 

Interview réalisée par Métropole en 2007 : "Le Conseil Général veut répondre à la préoccupation prioritaire

des Varois, le logement "

CLIQUEZ ICI pour télécharger l'interview en PDF.

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10 avril 2007 2 10 /04 /avril /2007 15:35

Acteurs du service public, il nous appartient d’être les garants :

-          de la poursuite de l’intérêt général,

-          de l’égalité de tous les citoyens,

-          du respect de la continuité du service,

-          de l’adaptation permanente de nos services et de nos actions aux réalités d'une société en pleine évolution.

 

Le service public est à la fois le fondement de l’administration publique et la justification de son existence.

 

Chaque collectivité développe sa propre culture du « vivre ensemble » et forge progressivement des valeurs communes qui éclairent les conduites individuelles et collectives.

 

Elles sont le fruit des acquis de l’expérience, des échecs et des réussites capitalisés au fil du temps.

 

C’est ce patrimoine commun qui fait notre identité.

 

Une identité dynamique qu’il n’est nullement question de figer mais qui se nourrit du sens, du rôle et des missions de l’institution que nous servons.

 

C’est aussi l’engagement de chaque agent à répondre quotidiennement aux exigences humaines, économiques et environnementales de notre projet pour le Var.

 

Telles sont les valeurs et principes qui inspirent et guident notre management, notre gestion et notre action.

 

Chaque agent du Conseil Général doit y trouver le sens et la valorisation de son implication au sein de la collectivité départementale.

 

Nos principes et nos valeurs sont une clé de connaissance et de compréhension de notre institution.

 

Sans système de valeurs il n’y a pas d’adhésion possible, or c’est sur elle que repose notre capacité à évoluer.

 

Il s’agit donc d’un outil de cohésion indispensable qui conditionne la conduite de chacun et favorise une approche commune.

 

 

 

 

 

 

 

Le service public doit être avant tout un service au public

 

Il s’agit, pour l’échelon de solidarité et de proximité que constitue le Conseil Général, de tout mettre en œuvre pour garantir une prestation de qualité aux usagers.

 

Pour cela, nous veillons à créer les conditions de dialogue et de concertation. Notre politique des territoires exprime avant tout la volonté de proximité de notre institution qui se traduit par des actions adaptées aux problématiques et aux potentiels locaux, ainsi qu’à la spécificité des différents publics varois.

 

 

 

Une volonté de transparence et de lisibilité

 

Des valeurs qui impliquent :

 

- un projet clair et des objectifs précis,

- l’identification et la responsabilisation des acteurs,

- des procédures garantissant sécurité, efficacité, éthique et  déontologie,

- la mise en place de critères objectifs de décisions,

- l’évaluation systématique et dynamique des politiques publiques,

- le partage et la communication.

 

 

 

L’esprit d’équipe : dynamisme et ouverture

 

L’esprit d’équipe est le reflet de la cohésion d’un groupe fondée sur l’estime, le respect, la mutualisation des compétences et la responsabilisation de chaque agent.

 

Il en résulte un climat propice à l’efficacité et à l’épanouissement de chacun.

 

 

 

Une administration humaine et solidaire

 

La solidarité du Conseil Général se veut active.

 

Elle repose sur une vraie volonté de l’institution et sur l’engagement de chaque agent.

 

C’est une valeur essentielle qui fait à la fois l’originalité et la cohésion de notre administration.

 

Cette solidarité s’alimente quotidiennement de la contribution de chacun. Elle est faite d’écoute, de respect mutuel et de considération.

           

Encourager l’initiative par la confiance et la responsabilisation

 

Il importe avant tout de clarifier le champ des responsabilités de chacun.

 

Le dialogue de gestion offre à chaque agent, quelles que soient ses missions au sein de l’institution, la possibilité d’être une force de proposition en développant l’esprit d’initiative.

 

La recherche d’un management participatif doit être systématisée à tous les échelons de notre administration car elle est la condition de la motivation de chaque agent.

 

Elle se conforte par l’adéquation entre les objectifs assignés et les ressources allouées.

 

Quant à l’autorité des cadres, elle s’apprécie au regard de la qualité du management impliquant disponibilité, respect des agents, écoute, sens de l’équité, capacité à anticiper et vision de l’avenir.

 

 

 

L’innovation, facteur d’amélioration du service public

 

Chaque agent doit avoir la possibilité d’exprimer son point de vue dans les domaines où il est expert.

 

L’innovation n’est pas une finalité en soi.

 

Elle participe à la recherche de l’amélioration du service au public et de la qualité des prestations apportées aux usagers, en permettant à chacun de développer sa créativité et son ingéniosité.

 

 

 

Dialogue et partenariat

 

Une administration efficace, c’est une administration qui dialogue, qui échange, qui conserve intacte sa capacité à s’interroger, à ressentir, à s’émouvoir, à apprécier et à réagir.

 

Elle se doit de :

-         favoriser le partage d’informations et d’expériences

-         définir ensemble les objectifs

-         mutualiser les compétences (décloisonnement des services)

-         construire des projets communs et de nouveaux partenariats

-   mettre en commun les évaluations

 

 

Développer le sentiment d’appartenance à l’institution

 

L’image de notre institution et la valorisation des résultats collectifs que nous obtenons favorisent l’appropriation individuelle et développent le sentiment d’appartenance.

 

Ce sentiment existe au travers de la représentation que les fonctionnaires ont de leur administration.

 

Il est d’abord conditionné par l’accueil puis par le degré d’information, d’association et de participation de chaque agent à la mise en œuvre de nos actions.

 

 

 

Notre attachement à un service public de qualité

 

C’est notre volonté d’améliorer sans cesse l’organisation de notre administration, de ses procédures, de ses moyens afin de s’assurer de la connaissance des besoins de chaque public, de la pertinence de nos politiques et de leur évaluation.

 

C’est enfin pour le Conseil Général un facteur positif d’image qui lui permet de prendre toute sa place en tant qu’acteur public.

 

C’est l’engagement que nous prenons vis-à-vis des administrés et des contribuables dans le respect de leurs exigences légitimes.

 

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10 avril 2007 2 10 /04 /avril /2007 15:32

 

Le Var est face à de nombreux enjeux pour l’avenir. La diversité et la complémentarité des territoires, un formidable atout !

 

Il y a quelques mois le conseil général a engagé une démarche originale de développement en s’appuyant sur le dynamisme et la complémentarité des huit territoires qui compose le département. Plusieurs  réunions de travail avec les élus communaux, les représentants des chambres consulaires, les acteurs socio professionnels ont permis pour chacun des territoires de mettre en évidence les potentiels et les problématiques dans  de nombreux domaines : transports et infrastructures, habitat, environnement, solidarités, culture, développement économique, éducation … Le Var aujourd’hui doit relever de nombreux défis. La pression foncière, l’insuffisance de logements pour les actifs, les travailleurs saisonniers et les personnes en difficulté sont des problèmes majeurs sur l’ensemble des territoires. Comment mener une politique volontariste en matière foncière permettant tout à la fois de répondre au besoin de développement, de préserver les zones agricoles et la qualité de l’environnement, voilà un enjeu présent et futur. Améliorer l’accessibilité du département, résorber les difficultés de déplacement sur des territoires comme le Golfe de Saint Tropez, Var Esterel ou encore Provence Méditerranée constituent sans aucun doute des freins au développement. Ainsi l’objectif du Département est non seulement d’anticiper l’impact des grands équipement structurants ( TGV, aéroport, ports) mais aussi de développer les différentes formes de transports publics et l’intermodalité.

 

La situation économique du département reste bien en deçà au regard de ses potentiels. Premier producteur mondial de rosé, premier producteur français de fleurs coupés, un des départements les plus boisés de France, premier département militaire français avec un des plus importante  base navale européenne en méditerranée, un dynamisme démographique,  le Var possède de très nombreux atouts.  La richesse des territoires varois permet de créer une dynamique profitable à  l’’ensemble du Département et des varois. La diversité de nos territoires et leur complémentarité constituent un formidable levier de développement. Un développement multipolaire dont la logique sous tend les huit contrats de territoire signés entre les communes, les structures intercommunales et le Conseil Général. Huit territoires, huit contrats distincts, huit logiques complémentaires !

 

Le Contrat de territoire pour le Président Horace Lanfranchi doit être le point de rencontre entre la vision départementale et les attentes locales. Concertation, proximité et évaluation ont permis de finaliser des contrats d’une durée de trois ans qui vont permettre aux communes et EPCI de bénéficier de financements pour la mise en œuvre de projets d’intérêt général.  

 

Le Var des territoires, c’est qui un Var dynamique économiquement, qui valorise ses patrimoines environnementaux et culturels, c’est un Var où la qualité de vie est une priorité.

 

 

Provence Méditerranée

 

Une agglomération, métropole de compétitivité, un littoral d’une grande valeur, des savoir faire, tels sont les potentiels permettant d’affirmer le positionnement de ce territoire sur le plan maritime et stratégique.

 

Les défis qu’il doit relever sont nombreux : l’accessibilité de son territoire, l’accompagnement des projets de compétitivité, la problématique de l’habitat, le développement de l’université, la valorisation durable et raisonnée de ses espaces agricoles, forestiers et naturels.

 

Huit grands axes stratégiques sont ainsi définis dans le contrat de territoire de Provence Méditerranée. Le pôle de compétitivité Mer et la valorisation de la rade comme espace de développement et d’innovation permettra de créer une dynamique avec l’aménagement d’un réseau de sites technopolitains performants. Parallèlement le soutien a une agriculture compétitive et innovante sera maintenu. Son rôle sur le plan paysager et environnemental mais aussi en termes d’identité socioculturelle est important sur ce territoire.

 

Le développement de l’économie solidaire s’efforcera d’apporter des solutions aux problématiques sociales particulièrement fortes sur ce territoire.

Les opérations de requalification des centres villes, l’amélioration qualitative et quantitative de l’offre d’hébergement touristique, la création d’équipements structurants permettront de soutenir le projet de développement métropolitain.

 

 Golfe de Saint-Tropez

 

Tourisme international, cadre de vie et image sont les traits  majeurs de ce territoire dont le contrat a été signé le 26 septembre à Grimaud.

 

Première destination touristique du Département, le Golfe de Saint-Tropez jouit d’un prestige international. Un environnement exceptionnel, des villages prestigieux, de très nombreux ports de plaisance, des événements culturels de renom, tout contribue au sein de ce territoire à lui donner une identité forte.

Son attractivité influe sur l’économie du territoire essentiellement liée au tourisme. On sait à quel point l’urbanisme, les problèmes de déplacement sont liés aussi à l’affluence  touristique. Les réseaux d’eau et d’assainissement, du fait des apports de population, doivent nécessairement, être mis à niveau.

 

 Ainsi, le contrat de territoire permettra l’amélioration des réseaux et de  la mise en œuvre d’opérations conciliant  tout à la fois préservation de l’espace, des centres anciens, requalification  et développement des zones d’activités économiques.

 

Les difficultés de déplacement constituent un frein majeur au dynamisme du territoire et nuisent considérablement à la qualité de vie des résidents. Les liaisons maritimes et les modes doux sont des solutions alternatives à développer.

 

Compte tenu de l’évolution du marché touristique, il est nécessaire pour le Golfe de Saint-Tropez, de renforcer son positionnement notamment en développant des équipements d’envergure pour accueillir un tourisme d’affaire haut de gamme à l’année.

 

L’image du territoire repose aussi sur une valorisation du patrimoine historique et environnemental, des productions locales et  des activités traditionnelles.

 

 

Provence verte

 

Développement économique et valorisation du patrimoine historique sous tendent le contrat de ce territoire qui a signé le 18 septembre dernier le contrat de territoire du Département.

 

Situé à l’Ouest du département, composé de 38 communes, le territoire de Provence Verte représente 10% de la population du Var. Il se caractérise par une grande diversité de paysages agricoles, de collines et massifs, de cours d’eau et de zones d’habitation autour de villages qui ont su conserver leur identité provençale. Son positionnement central, ses disponibilités foncières de grande qualité confèrent à ce territoire des atouts majeurs qui devraient favoriser un développement économique maîtrisé. L’installation d’entreprises vertes, le développement de nouvelles filières (bio, énergies renouvelables…) doivent être encouragées au sein de ce territoire composé à 72% d’espaces naturels. L’agriculture se distingue par le dynamisme des activités traditionnelles (viticulture, produits oléicoles et produits du terroir reconnus…) et par l’émergence d’activités innovantes.

 

Un environnement de qualité et un patrimoine historique exceptionnel sont des attraits en matière touristique et culturelle permettant à Provence Verte de jouer la carte de la quiétude et de l’authenticité. Le dynamisme de ce territoire est nécessairement conditionné par une mise à niveau des réseaux (infrastructures routières, eau, assainissement, télécommunications). De même, les équipements et services collectifs doivent être mis en adéquation avec les besoins de la population en constante augmentation. Le développement du territoire doit s’envisager dans une logique de complémentarité avec les territoires voisins (notamment projet ITER sur le Haut Var Verdon).

 

Fayence

 

Villages perchés, cadre de vie, agritourisme, voilà une ambiance qui colle bien au territoire, dont le contrat a été signé par ses partenaires le 28 septembre dernier.

 

Avec une population estimée à 22 667 habitants, le territoire de Fayence a connu un taux de croissance démographique trois fois plus élevé que celui du département. Espace rural constitué de grandes zones naturelles au cœur du massif de l’Estérel, Fayence est doté de sites naturels remarquables et classés. La richesse historique et culturelle de ce territoire est importante.  

Cet espace à grande mobilité offre à ses habitants une qualité de vie exceptionnelle, à proximité de grandes agglomérations.

 

Mais sa configuration géographique ne favorise pas les liaisons directes entre les villages. Il ne faut pas que ce territoire devienne un ensemble de villages dortoirs  et que l’agriculture y soit menacée. Les équipements et services collectifs doivent être remis en adéquation avec les besoins de la population en constante augmentation (maillage du réseau routier, restructuration des transports en commun, gestion des déchets…). Commerce, artisanat, professions libérales et petites entreprises constituent son économie, concentrée sur la plaine et fortement influencée par le bassin d’emplois de Sophia Antipolis, Cannes-Mandelieu, de Fréjus Saint Raphaël et de Draguignan.

 

 

 

 

Territoire touristique prisé grâce à la qualité de ses paysages et à la richesse de son patrimoine historique et culturel, Fayence est une destination hors saison estivale.  Le territoire doit renforcer son identité en termes d’image, de signalétique et de communication et développer l’offre d’activités familiales et de pleine nature.

 

 

Territoire sportif, il est doté d’un parc d’équipements important toujours en développement avec des événements sportifs de renommée internationale.

 

 

 

Cœur du Var

 

Nature et développement  symbolisent de plein cœur ce territoire dont le contrat a été signé le 27 septembre à Gonfaron. D’une surface d'environ 45 000 ha, délimité au Sud par le Massif des Maures et au Nord par l’Argens, le "Cœur du Var" malgré un fort essor démographique reste très rural.

 

Il se caractérise par un secteur agricole dynamique (viticulture et horticulture) couplé au poids économique de la Défense et de la logistique. De nouveaux sites stratégiques économiques pourront demain sur ce territoire être développés.

 

Le territoire est facilement accessible ; l’offre de  transports en commun doit être adaptée.  Les structures d’accueil de personnes âgées et handicapées sont présentes. Accueil de la petite enfance, actions en direction de la jeunesse, aides aux personnes en difficultés : des priorités affichées dans le contrat de territoire... L’environnement de ce territoire est remarquable. Même constat en matière culturelle où la richesse du patrimoine historique et archéologique peut permettre la structuration d'une offre d'animation intéressante.

 

 

Var Estérel

 

Dynamisme économique et patrimoine vivant : l'histoire qui a marqué l'est du département donne au territoire Var Estérel une double identité. 300 000 personnes y séjournent en été pour profiter de sa richesse naturelle et d'un patrimoine exceptionnel : l'Estérel qui ne rougit pas d'être l'un des plus beaux massifs littoraux, les étangs de Villepey, les vestiges gallo-romains, l'architecture de la belle époque, les villages anciens… Le territoire dispose de capacités d'hébergement touristiques importantes – 20% du parc départemental – et de structures adaptées à l'accueil de grands évènements : les arènes de Fréjus, le stade nautique de Saint-Raphaël… Les terres alluviales sont de grande qualité, un tiers est cultivé en viticulture. La population, en constante augmentation, se concentre sur le littoral. 75 % des actifs travaillent dans le tertiaire. L'économie de ce territoire est dynamique.

 

Le contrat de territoire signé le 26 septembre a pour objectif d'équilibrer développement  économique et solidarités pour confirmer Var Estérel comme pôle économique majeur du département. Diversification des activités saisonnières, maîtrise du foncier, soutien à une agriculture innovante… Les actions contractualisées tendent aussi à valoriser l'offre touristique et les équipements culturels et de loisirs.

 

Parmi les projets phares : la réalisation d'un port à sec environnemental à Agay, l'extension du port départemental de Saint-Raphaël pour accueillir des bateaux jusqu'à 60 mètres et des navires de croisière jusqu'à 250 mètres, la création du pôle archéologique et d'un musée départemental à Fréjus…

 

 

Aire dracénoise

 

Pôle urbain économique, espace nature : les opérations inscrites au contrat de territoire signé le 19 septembre tablent sur cette double spécificité. Une zone rurale et montagnarde au nord, un pôle urbain autour de Draguignan qui a connu une forte croissance démographique. Le territoire compte 90 000 habitants, soit 10 % de la population départementale, et pourrait atteindre 100 000 habitants d'ici 10 ans. La demande en équipements et services publics y est de plus en plus forte particulièrement dans le domaine de la petite enfance. La présence de l'Armée – camp de Canjuers et école d'application de l'artillerie – influe fortement sur l'économie locale composée essentiellement de TPE et PME. Le BTP représente 13 % du tissu économique. La gestion de l'eau et les transports collectifs, souvent inadaptés, sont des problématiques du territoire.

 

Le contrat de territoire ambitionne de valoriser le potentiel naturel et de développer la dynamique économique avec entre autres l'émergence d'une filière énergies renouvelables ou la création de pôles spécifiques comme la plate-forme logistique de 60 hectares aux Arcs. Structuration de l'offre touristique, consolidation des infrastructures culturelles et sportives, élargissement des services de proximité, mise en oeuvre des priorités du schéma départemental en eau et assainissement, densification de l'offre transport, maintien et reconquête des espaces agricoles sont autant d'orientations du contrat.

 

 

 

Haut Var Verdon

 

Nature, évasion, compétitivité caractérise ce territoire de 20 000 habitants dont la densité de population, autour de 22 habitants au km2, est la plus faible du département. Composé de 21 communes de petite taille, Haut Var Verdon est à 70 % forestier. Il bénéficie au nord d'une géographie unique – gorges du Verdon et lac de Sainte-Croix – qui lui vaut le label Parc naturel régional du Verdon.

 

Avec de  nombreuses productions à forte valeur ajoutée – vin, huile, truffe, fromage, aromatiques, ovins –, l'agriculture présente un réel potentiel qui demande à être valorisé tout comme le tourisme de nature avec un étalement de la fréquentation dans le temps et dans l'espace. Le tissu économique local connaît des difficultés, le taux de chômage atteint 18 %. Le territoire devrait cependant évoluer avec le projet Iter qui offre aux zones limitrophes une nouvelle attractivité.

 

Signé le 27 septembre, le contrat de territoire vise le développement d'une économie respectueuse de l'environnement et du cadre de vie. Il s'agit par exemple de relancer la filière céramique, de développer la filière énergie-bois en lien avec Aire dracénoise et Provence verte, de dynamiser la filière ovine et caprine avec la création d'un atelier de découpe. Mais aussi d'accompagner le développement du projet Iter en prévoyant les équipements et services nécessaires, en optimisant le parc de logements existants, en encourageant les opérations mixtes. Plusieurs projets – point santé, crèche itinérante, maison des temps libre…– développent les solidarités de proximité.

 

Dossier publié dans Var Magazine en 2007.

CLIQUEZ ICI pour télécharger le dossier en PDF. 

Et pour en savoir plus sur la territorialisation de l'action publique au Conseil général du Var, rdv sur le site web de la collectivité en CLIQUANT ICI

 

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10 avril 2007 2 10 /04 /avril /2007 15:21

L’espace public, corseté au fil du temps par le cadre rigide des limites administratives où géographie et politique se sont rendus de mutuels services, s’en affranchi progressivement.

 

Face à l’immanence des territoires de vie, il emprunte désormais d’indéfinis contours et s’ouvre à de nouveaux espaces de négociation.

 

Des territoires que dessinent naturellement, par leurs usages, leurs activités, leurs trajets quotidiens, les populations ; que façonnent par leur influence les zones d’activités économiques, les centres commerciaux, les nouveaux quartiers, les collèges, les lycées.

 

Bref, des territoires d’échanges qui correspondent à un trajet de 20 minutes en voiture et dans lesquels il existe une vraie relation d’appartenance.

 

A l’heure où la mondialisation inquiète et la gouvernance supra-nationale questionne, ces territoires de voisinage apparaissent comme de véritables points d’ancrage, une sorte de valeur refuge d’autant plus forte qu’ils sont désormais le seul espace public où les citoyens ont le sentiment d’avoir encore prise sur le cours des choses.

 

Ainsi, le fait territorial apparaît aujourd’hui comme un contrepoids au phénomène d’internationalisation car il préserve l’identité culturelle et une certaine forme de sécurité. A cette échelle, des solidarités naturelles existent encore…

 

Le développement local, quant à lui, s’enracine d’autant plus facilement que ses territoires sont porteurs de sens. La politique de contractualisation est l‘instrument de sa mise en œuvre. Elle autorise le « sur mesure » et permet de mieux coller à la réalité de terrain.

 

Aujourd’hui, territoires de vie et échelons administratifs ne coïncident plus nécessairement. Variable dans sa géométrie, le territoire n’a pas le même périmètre suivant le volet de l’action publique mise en œuvre ; principe de réalité oblige.

 

Ainsi par exemple, l’accompagnement social et les animations touristiques ne s’appréhendent pas à la même échelle.

Partenaires et destinataires sont associés à la conception des projets, à leur mise en œuvre et à leur évaluation.

Logique de pouvoirs et de moyens font progressivement place à une logique de responsabilisation et d’évaluation, les dispositifs aveugles et unilatéraux cèdent le pas aux projets partenariaux, les arbitrages budgétaires au dialogue de gestion…

 

La territorialisation appelle ainsi une profonde transformation de la culture institutionnelle.

 

Dans les relations entre régions, départements, intercommunalités et communes on observe de ce point de vue d’importantes évolutions. La formule du guichet pratiquée pendant de longues années fait ainsi place à la co-production de projets, ce qui redonne aux élus locaux un vrai rôle d’animateur et d’acteur du territoire.

 

Le climat de tension financière et budgétaire que connaissent aujourd’hui la plupart des collectivités, leur impose un effort d’anticipation, d’innovation et de rationalisation. De nouveaux systèmes d’information partagée sont nécessaires.

 

Chacun revisite sa programmation et ses montages financiers en recherchant des modes opératoires qui garantissent à la fois une optimisation des moyens par engagement de chacun et une conduite efficace du changement.

 

Les contrats territoriaux, qui foisonnent à l’heure actuelle dans toutes les régions de France, formalisent cette nouvelle démarche. Ils sont des outils de convergence entre les différents échelons locaux qui autorisent une plus grande souplesse dans la mise en œuvre de leurs politiques.

 

D’un système égalitaire, les collectivités territoriales évoluent progressivement vers un système différencié qui permet de faire primer l’équité sur le droit strict et la réalité sur les dispositifs technocratiques.

 

Il n’est plus question pour elles d’assurer seules et de façon uniforme la gestion du service public, mais de rechercher chaque fois que cela est possible le périmètre, les partenariats et les outils adaptés à sa mise en œuvre.

 

De fait, les récentes initiatives de territorialisation portent en elles une profonde rénovation de l’action publique.

 

Quant au principe d’adaptabilité, il reste son seul véritable levier et son unique garant. 

 

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10 avril 2007 2 10 /04 /avril /2007 15:13

INSTITUT DE LA DECENTRALISATION

mardi 27 novembre 2007

 

Séminaire d’études “Investissement public local et maîtrise de la dépense publique”

Thème 3 : la « solution équipement » et ses limites  

 

Intervention de M. HEINTZ

Directeur Général des Services du Conseil Général du Var

 

 

 

L’investissement public est à la croisée des chemins.

Les raisons en sont à la fois simples et complexes.

 

 

Simples parce qu’à la forte hégémonie de l’Etat, s’est progressivement substitué un portage public ouvert caractérisé par une pluralité d’acteurs locaux.

 

Les grands programmes d’équipements nationaux qui avaient marqué de leur empreinte les années 60 et 70, ont laissé place à une gouvernance multiple dans laquelle les collectivités territoriales occupent désormais le rang de premier investisseur public avec 70 % des réalisations, ce qui représente environ 50 milliards d’Euros.

 

 

 

Complexes, parce que confrontées à des impératifs de développement, les collectivités sont conduites à diversifier leurs interventions.

Les enjeux de l’économie locale, la réalité sociologique et culturelle des territoires de vie, les attentes sociales et de loisirs, la prise en compte de l’environnement sont aujourd’hui des déterminants de poids.

 

Parallèlement, l’équipement public connaît des contraintes croissantes notamment budgétaires qui rendent sa réalisation de moins en moins aisée.

 

Faut-il alors imaginer des alternatives à la « solution équipement » sans pour autant priver le territoire d’outils structurants qui contribuent à son développement ?

 

Et dans l’affirmative, comment éviter que ces évolutions ne se traduisent par un retrait de la puissance publique peu compatible avec ses missions de service public ?

 

 

 

I – Investissement public / action publique :

 

A - Identification et levier d’action

 

1. / Une véritable identification existe entre investissement public et action publique

 

C’est traditionnellement sur leurs efforts d’investissement que sont appréciés le dynamisme des collectivités et leur contribution au développement économique et à l’emploi. Visibles par le grand public, ils affichent leur utilité, contrairement aux charges de fonctionnement souvent considérées comme passives, subies et destinées uniquement à nourrir la machine administrative.

 

Et si, dans la réalité, cette dichotomie apparaît de moins en moins justifiée du fait de la profonde interdépendance entre investissement et fonctionnement, la « solution équipement » demeure dans les esprits la meilleure expression de l’efficacité et de la puissance d’une collectivité.

 

 

 

2. / Une réelle puissance d’actions

 

Historiquement, c’est essentiellement au travers des grands équipements collectifs que s’est structuré le secteur public en France.

 

L’équipement public a ainsi, pendant des décennies, pratiquement ordonné l’ensemble de l’intervention publique.

Le développement des infrastructures, fondé sur le principe d’intervention, a constitué l’un des plus puissants outils d’unification du territoire et un formidable levier permettant de moduler les dépenses publiques pour agir sur la conjoncture et contribuer ainsi au développement économique.

 

Obéissant à des déterminants bien différents de ceux de l’investissement privé, l’investissement public trouve sa légitimité dans la prise en compte de l’intérêt général qui ne peut se résumer à la seule rentabilité économique.

 

Il correspond à des besoins structurels importants que la décentralisation a largement contribué à développer en imposant aux collectivités  un double impératif de proximité et de compétitivité.

 

 

 

 

 

 

 

 

B-/ Les limites de la « solution investissement »

 

1. / Une diversification de la demande

 

Pour prendre en compte l’interdépendance des problématiques économiques, sociales, culturelles et environnementales, il ne suffit plus d’équiper le territoire, les collectivités doivent assumer des objectifs plus élevés.

L’avènement de l’immatériel, des nouvelles technologies, les impératifs de transversalité et de communication, l’Europe…, bouleversent profondément la donne et imposent des réponses à la fois nouvelles, immédiates, multiples, adaptées, et partenariales.

 

Ainsi, ce n’est désormais plus l’équipement public qui est le pivot de l’action publique, mais le développement de l’offre de service.

 

 

 

2. / Des finances locales saines mais en cours de dégradation

 

Chaque niveau de collectivité peut aujourd’hui mesurer combien la décentralisation s’est traduite par un accroissement sensible des dépenses d’investissement et de fonctionnement.

Elles supportent d’une part des compétences transférées, dont la dynamique est très supérieure aux recettes correspondantes, et découvrent d’autre part de nombreuses charges induites non financées,

 

Il en résulte un recours accru à l’emprunt et à l’impôt et une détérioration inquiétante de leur capacité d’autofinancement.

Compte tenu de l’importance du stock d’équipement réalisé sur le territoire et des coûts différés qu’il génère au titre de l’exploitation et de la maintenance (3 à 4 fois le coût des travaux sur la durée de vie) il n’est pas assuré que les collectivités aient encore la capacité de le maintenir à niveau.

 

Ajoutons à cela le fait que paradoxalement, l’investissement public s’est jusqu'à présent exercé dans un cadre qui facilitait les recours à l’endettement et tolérait une gestion moins rigoureuse que celle de l’entreprise privée.

Ainsi, le choix de la facilité a été largement encouragé.

 

L’organisation même de nos collectivités, leur processus décisionnel, les dispositifs qu’elles mettent en place sont souvent des incitations à la dépense et responsables d’un certain nombre de dérives.

 

La banalisation des méthodes, la standardisation, les programmes types, le système de reconduction automatique des dépenses se pratiquent sur tout le territoire et prévalent très largement sur l’examen systématique de leur pertinence.

 

Quant aux impératifs politiques, ils conduisent souvent à rechercher l’impact sur le plus grand nombre quand bien même les solutions les plus efficaces plaideraient en faveur d’une action ciblée.

 

Ainsi, même s’il s’avère que les compétences transférées ont été mieux gérées au niveau local qu’au niveau central, les ressources octroyées restent insuffisantes pour couvrir les nouvelles dépenses.

 

Ce qui fait dire à Michel Klopper que «  les collectivités n’échappent pas au risque de surendettement ». Autant de raisons qui nous conduisent à nous interroger sur les alternatives à la « solution équipement ».

 

 

 

 

II – Les alternatives à la « solution équipement » 

 

Il ne suffit plus de construire et de gérer les services correspondants.

 

L’évolution de l’environnement impose à l’action publique de nouvelles formes : l’élaboration de stratégies, le développement de  nouvelles dynamiques économiques, de partenariats, d’accompagnement, de recherche de lisibilité, de transversalité. Il faut concilier la dimension sociale, économique et environnementale, ce qu’expriment aujourd’hui avec force les impératifs de développement durable.

 

Les collectivités passent d’une posture d’entrepreneur constructeur à celle de développeur d’offre de services, de coordonnateur et d’animateur. C’est ainsi le service public lui-même qui évolue dans sa forme et dans son contenu.

 

Nombreuses sont les collectivités qui s’engagent dans ces orientations afin de proposer des alternatives à « la solution équipement ».

 

 

A-/ Améliorer la connaissance du besoin pour adapter l’offre de service

 

L’anticipation est désormais une dimension indispensable à la gouvernance publique, elle conditionne l’adéquation de l’offre à la demande et donc la qualité du service rendu.

 

Elle nécessite, pour sa mise en œuvre, la mise en place d’un système d’information permettant de partager les moyens et les savoirs dans le cadre d’un véritable dialogue de gestion.

 

Paradoxe s’il en est, l’administration dans la plénitude de sa souveraineté, s’est affranchi, sans complexe, des outils les plus élémentaires dans ce domaine, ne se donnant pas véritablement les moyens d’apprécier, d’anticiper, ni même de programmer ces besoins.

 

C’est sur le système d’information que repose la capacité de la collectivité à apprécier la réalité des besoins, à programmer ses projets, à les piloter et à les évaluer.

 

Savoir se remettre en question permet de rompre avec la tendance à reproduire, au fil du temps, des schémas, des actions.

« Il s’agit de s’assurer qu’en faisant, on satisfait un besoin réel »

 

De ce point de vue, le système d’information est un levier de réactivité, un outil d’adaptation de la politique publique aux besoins du terrain. Il conditionne la dynamique de l’institution mais aussi son aptitude à penser en terme prospectif et à se doter d’un plan pluriannuel qui contribue à l’évolution maîtrisée des dépenses de gestion, et du rythme des investissements.

 

 

 

B-/ L’optimisation du patrimoine existant

 

La rationalisation du patrimoine demeure certainement l’un des moyens les plus efficaces d’optimiser la dépense publique.

 

L’élaboration d’un schéma de rationalisation du patrimoine visant à encourager les regroupements et à limiter les déplacements permet de répondre à des impératifs socio-économiques, fonctionnels et environnementaux.

 

La pérennisation des équipements existants permet quant à elle un moyen de différer le recours aux équipements supplémentaires en augmentant la durée de vie du patrimoine construit.

 

Ce qui nécessite la mise en place d’une politique d’entretien des équipements existants et d’intervention avant « l’irrémédiable ».

 

C’est là encore de la qualité de l’observation que dépendra la performance.

 

Les outils peuvent prendre des formes diverses : carnet d’entretien, programmation pluriannuelle des travaux, maintenance préventive et curative des installations, rationalisation et optimisation des coûts énergétiques.

 

La mutualisation des investissements favorise tout à la fois une occupation optimale des équipements construits, et une utilisation partenariale de ceux-ci.

 

Il s’agit notamment de prêter une attention particulière à la recherche d’une valeur ajoutée pour les usagers : accessibilité, horaires d’ouverture, accompagnement, information, délai de traitement, tarifs, confort, préservation de l’environnement….

 

La convention passée par le Conseil Général du Var et l’Inspection Académique portant sur l’utilisation des locaux collèges publics, hors temps scolaire, pour des activités autres que l’enseignement, s’inscrit dans cette démarche[1].

 

D’autres initiatives font aujourd’hui l’objet d’expérimentations entre différents échelons de collectivités, pour mutualiser les équipements et les services dans de nombreux domaines, (parc de véhicules utilitaires, centre de documentation, outil informatique, agence de développement économique).

 

 

 

C-/ Le développement de la dématérialisation

 

Un large panorama dans ce domaine, a été ouvert dans le rapport remis au Ministre de l’Economie en 2006 par MM. LEVY et JOUYET, intitulé « l’Economie de l’immatériel : la croissance de demain ».

 

Le développement de l’économie immatérielle favorise une évolution de nos pratiques dans la relation avec les usagers et les partenaires.

 

A titre d’exemple, le développement des télé-procédures permet la rationalisation des points d’accueil dans les services publics.

 

Les TIC, en s’affranchissant de l’espace et du temps, peuvent contribuer à la réduction des sites publics tout en participant à une meilleure diffusion du service public et de son accès sur le territoire.

 

C’est notamment le cas des plateformes de formation à distance.

 

En matière de services et d’équipements, les formules itinérantes[2] suscitent un intérêt grandissant, notamment dans les territoires ruraux dans lesquels le peuplement demeure dispersé, ce qui rend difficile la rentabilisation des équipements publics.

 

D-/ L’institutionnalisation de la contractualisation

 

1. / Les contrats d’objectifs et de performance

Les contrats d’objectifs et de performance en développant le dialogue interne stimulent la créativité. Par le contrat, on affirme la volonté de faire évoluer les choses, on s’engage sur des objectifs, sur des résultats.

Chaque contrat tient compte des capacités et des moyens des équipes concernées.

 

La méthode généralement adoptée se traduit par une concertation active, un constat partagé, des objectifs négociés, un pilotage et l’évaluation commune [3].

 

 

 

2. / Les contrats de territoires

 

Plusieurs régions et départements se sont engagés dans la formalisation de contrats de territoires pluriannuels par lesquels ils partagent leurs objectifs stratégiques et s’efforcent de mutualiser leurs équipements et leurs services.

 

Au-delà des avancées démocratiques que constituent ces initiatives fondées sur la concertation et le partenariat, cette démarche encourage les effets de polarisation et permet de rompre avec les mécanismes aveugles de redistribution.

 

Le recours aux appels à projets substitue progressivement la logique de co-production de projets à celle de guichet, ce qui contribue à redonner du sens à l’action publique

L’espace public, face à l’immanence des territoires de vie, emprunte désormais d’indéfinis contours et s’ouvre à de nouveaux espaces de négociation.

 

Des territoires que dessinent naturellement, par leurs usages, leurs activités, leurs trajets quotidiens, les populations ; que façonnent par leur influence les zones d’activités économiques, les centres commerciaux, les nouveaux quartiers, les collèges, les lycées.

Bref, des territoires d’échanges qui correspondent à un trajet de 20 minutes en voiture et dans lesquels il existe une vraie relation d’appartenance.

 

A cette échelle, des solidarités naturelles existent encore…

 

Le développement local, quant à lui, s’enracine d’autant plus facilement que ses territoires sont porteurs de sens.

La politique de contractualisation est l‘instrument de sa mise en œuvre. Elle autorise le « sur mesure » et permet de mieux coller à la réalité de terrain.

 

Aujourd’hui, territoires de vie et échelons administratifs ne coïncident plus nécessairement.

Variable dans sa géométrie, le territoire n’a pas le même périmètre suivant le volet de l’action publique mise en œuvre ; Principe de réalité oblige !

Ainsi par exemple, l’accompagnement social et les animations touristiques ne s’appréhendent pas à la même échelle.

 

Partenaires et destinataires sont associés à la conception des projets, à leur mise en œuvre et à leur évaluation.

Logique de pouvoirs et de moyens font progressivement place à une logique de responsabilisation et d’évaluation, les dispositifs unilatéraux cèdent le pas aux projets partenariaux, les arbitrages budgétaires au dialogue de gestion…

 

La territorialisation appelle ainsi une profonde transformation de la culture institutionnelle.

Dans les relations entre régions, départements, intercommunalités et communes on observe de ce point de vue d’importantes évolutions qui redonnent aux élus locaux un vrai rôle d’animateur et d’acteur du territoire.

 

Chaque collectivité revisite sa programmation et ses montages financiers en recherchant des modes opératoires qui garantissent à la fois une optimisation des moyens par engagement de chacun et une conduite efficace du changement.

Les contrats territoriaux, qui foisonnent à l’heure actuelle dans toutes les régions de France, formalisent cette nouvelle démarche. Ils sont des outils de convergence entre les différents échelons locaux qui autorisent une plus grande souplesse dans la mise en œuvre de leurs politiques.

 

D’un système égalitaire, les collectivités territoriales évoluent progressivement vers un système différencié qui permet de faire primer l’équité sur le droit strict et la réalité sur les dispositifs technocratiques.

 

Il n’est plus question pour elles d’assurer seules et de façon uniforme la gestion du service public, mais de rechercher chaque fois que cela est possible le périmètre, les moyens opératoires, les partenariats et les outils adaptés à sa mise en œuvre.

 

De fait, les récentes initiatives de territorialisation portent en elles une profonde rénovation de l’action publique.

Quant au principe d’adaptabilité, il reste son seul véritable levier et son unique garant. 

 

 

 

 

 

3. / Les partenariats publics/privés

 

Annoncée à grand renfort de publicité comme constituant une véritable panacée juridico-financière, l‘instauration du partenariat public/privé créé par ordonnance du 17 juin 2004, offre en définitive un champ relativement étroit conditionné par la technicité de l’ouvrage ou l’urgence de sa réalisation parfois difficile à appréhender.

 

 

Le contrat de partenariat

 

Le contrat de partenariat, créé par l’ordonnance du 17 juin 2004, article 1414-1 et suivants du CGCT pour les collectivités territoriales, est un contrat administratif global qui comprend obligatoirement 3 éléments de prestation :

-                      le financement d’investissement,

-                      la construction ou la transformation d’ouvrages ou équipements,

-                      leur entretien, maintenance, exploitation ou leur gestion.

 

Les contrats de partenariat sont encadrés par deux conditions alternatives : il doit pouvoir être démontré soit l’urgence, soit la complexité de l’ouvrage ou du service déterminé.

 

Mais il existe en matière de partenariat, bien d’autres possibilités qui offrent aux collectivités publiques un large champ d’association avec le secteur privé.

 

Sur le plan financier, la plupart de ces formules permettent de soulager les budgets d’investissement. Ils se traduisent souvent par une accélération de la réalisation des projets, un apport d’expertise extérieur, et contribuent aussi à une amélioration de la qualité des prestations ; tout en autorisant un arbitrage entre contribuable et usager, pour ce qui concerne la charge financière à supporter.

 

Au titre des « montages classiques », la Délégation de Service Public demeure très prisée par les collectivités.

 

Entre la concession qui confie, aux risques et périls du concessionnaire, la mission de construire, de financer et d’exploiter un équipement sur une durée suffisante lui permettant d’amortir ses immobilisations, et l’affermage qui consiste, pour une collectivité après avoir construit un équipement, à confier son exploitation aux risques et périls d’une société fermière, le choix est loin d’être neutre.

 

Dans le contexte de difficultés financières que nous rencontrons, les enjeux liés notamment à l’eau et à l’assainissement sont considérables et justifient plus que jamais des choix judicieux entre ces différents modes de gestion[4].

 

Citons également pour mémoire le leasing qui peut se révéler également comme une alternative satisfaisante à l’investissement public dans un certain nombre de domaines, notamment la constitution de pool de véhicules à fort kilométrage et l’acquisition de matériel informatique soumis à une obsolescence rapide.

 

Les montages dits « innovants », en introduisant une certaine souplesse juridique, favorisent le portage d’opérations d’intérêt général par le secteur privé, et se révèlent, de ce point de vue, d’efficaces alternatives à l’équipement public.

Le bail emphytéotique (BEA) conclu par les collectivités territoriales, ou leurs établissements, avec une personne privée à qui elles confient une mission de service public ou une opération d’intérêt général.

L’opérateur privé construit un immeuble dont il devient propriétaire, immeuble qu’il loue à la collectivité dès son achèvement, contre lequel il perçoit un loyer qui comprend d’une part la partie locative, et le coût de la construction et du financement intercalaire.

L’utilisation des BEA par les collectivités territoriales est limitée :

-                      aux édifices du culte,

-                      jusqu’au 31 décembre 2007, aux besoins de la police, de la justice et de la gendarmerie, de la défense et de la santé,

-                      jusqu’au 31 décembre 2010, aux besoins du SDIS.

 

Les Autorisations d’Occupation Temporaire (AOT), nouveauté introduite par l’article L2122-20 du CGPPP, peuvent être conclues par les collectivités locales et leurs établissements. Elles permettent à un opérateur privé de construire un ouvrage sur le domaine public en lui faisant bénéficier de droits réels, analogues à ceux d’un propriétaire

 

 

 

 

III – Une réaffirmation de la maîtrise d’ouvrage publique dans une logique de développeur d’offre de services

 

 

A. / Les risques liés à la remise en cause de la « solution équipement »

 

Quel que soit le montage adopté, dès lors que la collectivité externalise la réalisation d’un ouvrage ou d’un service, elle s’expose à un désengagement de ses agents qui se traduit par une démotivation, des risques de perte de lisibilité de l’action publique, de perte du contrôle de la prestation réalisée, de dérive en terme de délais, en terme de coûts, en terme d’évaluation de la performance.

 

Le choix de l’externalisation peut se révéler dangereux lorsqu’il n’est destiné qu’à pallier un déficit de ressources humaines, de compétences et de savoir-faire, car c’est alors le service public lui-même qui s’expose à un délitement.

 

L’externalisation ne peut être envisagée que lorsque la maîtrise d’ouvrage est forte, et à même de définir son programme, ses objectifs, les besoins à satisfaire, et de mettre en œuvre les outils de pilotage et de contrôle qui lui permettront d’être crédible et respecté.

 

 

 

B. / Qualité de service et renforcement des exigences de la commande publique

 

Dérives et perte de contrôle ne peuvent être évitées qu’au prix d’un renforcement des exigences de la commande publique.

 

L’expression du besoin de l’usager est un élément essentiel de la maîtrise d’ouvrage.

 

Il est évident que la généralisation des financements croisés, des portages multiples aboutissent aujourd’hui, en matière de commande publique, à un enchevêtrement des niveaux d’administration et de partenaires, sorte de millefeuille administratif qui ne favorise pas la relation avec l’usager, ni l’identification de celui qui a légitimité pour le représenter.

 

Il serait un leurre d’imaginer pouvoir régler le problème de l’éparpillement de maîtrise d‘ouvrage par la suppression de tel ou tel échelon local.

 

Quant à la suppression de la clause générale de compétence, elle se traduirait par la perte très préjudiciable de l’efficacité des collectivités concernées. Réduire leur champ d’intervention à quelques compétences spécifiques interdirait du même coup toute approche transversale et systémique pourtant indispensable.

 

Une solution pragmatique consiste à imposer désormais à toute collectivité ou établissement prétendant être titulaire de la maîtrise d’ouvrage, de financer au moins 50 % de l’investissement correspondant, ou à défaut d’en être le plus important financeur.

 

La définition du besoin des usagers, et sa traduction par la collectivité, est certainement le principal point de fragilité de la maîtrise d’ouvrage public aujourd’hui : omission des vrais besoins, ignorance de l’impact économique, social, environnemental, mauvaise appréciation de l’utilité collective.

 

Ce n’est qu’au prix du renforcement de leurs compétences (technique, juridique, financière, esthétique, environnementale)  et de la mise en place d’une organisation transversale associant l’ensemble des parties prenantes, dès la conception du projet (sans oublier le futur gestionnaire de l’ouvrage) que les collectivités pourront se doter des moyens d’appréciation et de maîtrise du projet[5].

 

Préalable à toute opération d’importance, l’élaboration de plusieurs scénarii de montage faisant apparaître avantages et inconvénients, peut se révéler efficace pour décider de la solution la plus pertinente et évaluer son impact en termes de coût pour la collectivité elle-même, pour le contribuable et l’usager.

 

La collectivité doit se doter des moyens de contrôler en permanence la qualité de la prestation et conserver la possibilité d’intervenir dès la moindre défaillance du prestataire.

 

Ainsi, si l’on peut se réjouir des possibilités qu’offrent les textes d’élargir nos modalités d’intervention et de gestion, il faut aussi prendre conscience du fait que leur mise en œuvre n’est pas dépourvue de risques ; Et c’est à l’esprit et à la lettre des textes qu’il convient plus que jamais de se référer afin de se donner effectivement les moyens de mettre en œuvre une maîtrise d’ouvrage publique forte. Sachant qu’à travers la MOP, les choix et les modalités d’intervention des collectivités, c’est l’avenir même du service public qui se joue.

 

 

Article 2 de la loi MOP

 

« il appartient (au maître d’ouvrage), après s’être assuré de la faisabilité et de l’opportunité de l’opération envisagée, d’en déterminer la localisation, d’en définir l’enveloppe financière prévisionnelle, d’en assurer le financement (…)

 

Le maître d’ouvrage définit dans le programme les objectifs de l’opération et les besoins qu’elle doit satisfaire ainsi que les contraintes et exigences de qualité sociale, urbanistique, architecturale, fonctionnelle, technique et économique, d’insertion dans le paysage et de protection de l’environnement relatives à la réalisation et à l’utilisation de l’ouvrage. »

 

 

 

 



[1] Chaque collège est désormais doté d’équipements structurants : salle de sport, auditorium, scène, salle spécifique – conçues pour pouvoir fonctionner de manière indépendante sans perturber la vie du collège.

C’est ainsi que sur 70 sites du département, peuvent être développées des activités relais dans le domaine socio-éducatif, de la formation, du culturel, de l’associatif, qui font du collège un centre ressources participant activement au développement du territoire.

 

[2] Le Var a initié, il y a quelques années déjà, un concept de crèche itinérante à partir d’une unité mobile qui apporte, aux communes qui le souhaitent, les équipements techniques nécessaires pour transformer une salle banalisée (type salle de classe, salle de sport) en garderie d’enfants.

Une convention passée avec l’Office Départemental d’HLM, permet de libérer plusieurs logements en rez-de-chaussée où les assistantes maternelles établissent leur domicile et ont la possibilité de disposer d’équipements et d’espaces communs, ce qui permet de constituer des crèches de proximité et d’éviter la construction de structures coûteuses.

 

[3] Dans le Var, 32 contrats d’objectifs ont été signés, après un appel à projet, entre la Direction Générale des Services et l’ensemble des directions, dans des domaines aussi divers que les formules alternatives à l’hébergement des personnes âgées, des équipements multi-accueil intergénérationnels, l’entretien et l’exploitation  des Espaces Naturels Sensibles par des agriculteurs, l’ouverture des collèges à des activités autres que l’enseignement, etc.

 

[4] Pour le département du Var, la dépense à consacrer pour le poste équipement Eau/ Assainissement pour les 10 années à venir est estimée à 800 millions d’euros.

[5] La mise en place par le Conseil Général du Var d’un service assistance à la maîtrise d’ouvrage en interne et en direction des Maires, devrait permettre de renforcer la maîtrise d’ouvrage locale et de rationaliser la politique d’équipement de son territoire.

 

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15 mars 2007 4 15 /03 /mars /2007 14:09

Comme d'autres, le Var a décidé de se doter d'une organisation qui prenne davantage en compte ses territoires.

 

Territorialisation des services? Pas comme on l'entend d'habitude, mais plus une décentralisation de la décision politique des projets dans les territoires, tout en gardant l'exécution à un niveau central dont l'organisation a été refondue.

 

CLIQUEZ ICI pour télécharger l'article de La lettre du cadre territorial (n° 334, 15 mars 2007)

En savoir plus ? Rdv sur le site web du Conseil général du Var en CLIQUANT ICI. 

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1 janvier 2007 1 01 /01 /janvier /2007 15:17

Le fait territorial est désormais un fait avéré et la démarche de territorialisation s’impose à toutes les collectivités.

 

Mais encore faut-il s’interroger sur ce que recouvre ce vocable.

 

 

Pour certaines collectivités, derrière le mot de territorialisation il n’y a en fait qu’une simple volonté d’adaptation des politiques à la réalité locale : on est alors sur un simple mode de gestion rénové des compétences.

 

Pour d’autres il s’agit d’une vraie mutation en profondeur, il s’agit dans ce cas d’un vrai projet politique.

 

Au-delà des différences qui peuvent exister entre l’échelon départemental et l’échelon régional, et qui tiennent à la fois à leur histoire à leurs compétences, à leur différence de proximité et à leur identité même, la territorialisation constitue cependant bien pour les unes et les autres un véritable enjeu.

 

Les approches répondent aux mêmes objectifs. Il s’agit de mieux coller à la réalité de terrain en adoptant de nouveaux modes de gouvernance qui assurent tout à la fois cohérence et médiation, tout en favorisant une meilleure démarche prospective et une optimisation des moyens.

 

Pour ce qui concerne la coordination des politiques entre les Régions et les Départements, elle n’est à l’évidence pas favorisée par l’évolution des Contrats de Projets qui se concentrent aujourd’hui sur des pôles d’excellence et de compétitivité, ce qui laisse peu de place aux politiques de proximité dont les Départements sont les pivots.

 

D’une manière générale, les régions et les départements rappellent l’urgence et la nécessité de clarifier, d’organiser, de recentrer l’exercice des compétences afin d’éviter les saupoudrages, de donner une plus grande lisibilité à l’action publique et de permettre aux différentes collectivités locales de mieux articuler leurs actions.

 

Tout le monde reconnaît que le « mille-feuilles » institutionnel actuel n’autorise aucune lisibilité au citoyen.

 

Il est aujourd’hui indispensable de clarifier le portage et le financement des opérations publiques. Les principes mêmes de la maîtrise d’ouvrage devant être redéfinis, certains proposent d’adopter la règle selon laquelle ne pourrait prétendre à la maîtrise d’ouvrage qu’une collectivité finançant au moins 50 % de l’équipement.

 

 

On peut également s’interroger sur la question de la pertinence des territoires. Doivent-ils nécessairement être des territoires institutionnels ?

 

Les expériences des différentes collectivités font ressortir de ce point de vue une grande différence d’approche.

 

Le territoire apparaît comme étant à géométrie variable en fonction des thématiques abordées, et nombreuses sont les collectivités qui refusent de s’enfermer dans une vision réductrice de l’unicité du territoire car il faut pouvoir s’autoriser à procéder par effet de loupe, chaque fois que nécessaire, et à appréhender la problématique au niveau plus fin, par exemple par quartier au niveau social.

 

De fait, le territoire concerné n’est pas nécessairement un territoire institutionnalisé : Etablissements Publics de Coopération Intercommunale, Pays, circonscription, canton, arrondissement.

 

Le territoire pertinent, résulte en fait de la combinaison de différents facteurs qui tiennent tout à la fois au territoire vécu, à l’histoire de la collectivité, aux contingences politiques, à l’action en cause, aux partenaires concernés….

 

Le territoire pertinent est celui à l’échelle duquel il est encore possible d’organiser naturellement les relations entre les publics et les acteurs.

 

On peut tenter une définition de la territorialisation : « adapter les politiques publiques aux caractéristiques particulières d’un territoire en associant à leur conception, à leur mise en œuvre et à leur évaluation, les partenaires locaux. »

 

 

Pour ce qui concerne le périmètre de contractualisation, hormis le Var qui a pris pour référence les Schémas de cohérence territoriale (au nombre de huit et qui couvrent l’ensemble du département), les collectivités se sont généralement orientées vers une contractualisation avec les Communautés de Communes, les Communautés d’Agglomération, les Pays.

 

Ce qui n’est pas sans poser certaines difficultés compte tenu du fait que certaines sont très structurées, d’autres ne sont que des coquilles vides créées pour bénéficier des effets d’aubaine.

 

La contractualisation avec les villes et les agglomérations pose la question de la tutelle d’une collectivité sur une autre, ainsi que celle du leadership.

 

Il faut toutefois reconnaître que si jusqu’à présent tutelle il y avait, celle-ci était plus souvent ascendante que descendante, sorte de « tutelle inversée » s’exerçant des communes sur les Départements et Régions, les maires considérant en effet qu’ils bénéficiaient d’un réel droit de tirage à leur encontre.

 

Il s’agit désormais de les inciter à présenter au Conseil Général et au Conseil Régional des projets qui s’inscrivent dans leurs priorités.

 

Bien évidemment toutes les politiques ne se territorialisent pas.

 

Et les collectivités aujourd’hui engagées dans cette démarche, sont confrontées à un exercice de délimitation du champ d’action qui relève de leurs politiques sectorielles et celui qui relève de leur politiqueterritoriale.

 

Il convient d’éviter le piège qui consisterait à faire porter systématiquement les projets phares par les politiques sectorielles en ne laissant au champ territorial qu’une compétence résiduelle pour les projets  les moins significatifs (d’intérêt strictement local).

 

 

Autre question posée par la territorialisation, celle de ses conséquences financières dans les relations entre collectivités.

 

Cette nouvelle approche territoriale a le mérite de permettre de sortir de l’alternative classique « politique d’enveloppe » qui se traduit souvent par un droit de tirage et « politique sectorielle » dont le caractère souvent unilatéral expose au risque de décalage entre la réalité et les attentes de terrain.

 

Il s’agit d’un profond changement de culture qui permet de passer d’une logique de guichet à une logique de co-production de projets, ce qui redonne aux élus un vrai rôle d’animateur et d’acteur du territoire

 

La politique contractuelle devient une règle : on partage un diagnostic, on identifie des enjeux et l’on exige aussi parfois de ses partenaires des contreparties, comme par exemple la mise en œuvre d’un Agenda 21.

 

Dans bon nombre de collectivités, la territorialisation a permis de repenser en profondeur le mode de relation avec les communes.

 

Dans cette approche, le projet territorial est complémentaire des politiques sectorielles du département et de la région.

 

On assiste à une disparition progressive du dispositif traditionnel de l’aide aux  communes au profit d’une nouvelle relation contractuelle qui vise une meilleure articulation entre politique départementale et actions menées par les communes et les Etablissements Publics de Coopération Intercommunale.

 

L’incitation à la territorialisation résulte souvent d’un système d’aides financières construit à partir de bonus et de fonds de péréquation qui permet une véritable hiérarchisation des priorités.

 

La nouvelle tendance est à la disparition progressive des taux d’aides, les dossiers étant de plus en plus négociés en fonction de l’intérêt du projet.

 

Les Contrats de territoires apparaissent comme le point de rencontre entre vision départementale et régionale et vision locale.

 

Sur le plan financier la plupart des collectivités affirment que la démarche de territorialisation permet une plus grande équité, une plus grande souplesse et une meilleure efficacité.

 

La légitimité du projet tient au fait qu’il se construit avec les acteurs de territoire, et évolue en concertation avec les partenaires.

 

La démarche territoriale entreprise par de nombreuses collectivités dans un climat de tension financière et budgétaire, s’est traduite pour tous par un véritable effort de rationalisation car elle impose réflexion, innovation et anticipation.

 

Chacun s’interroge sur la programmation et les montages financiers les plus réalistes, les modes opératoires les plus efficients, la manière la plus efficace d’optimiser ses moyens.

 

 

La territorialisation porte en elle une profonde rénovation de l’action publique qui permet de passer d’une gestion de l’offre du service public à la recherche active de la satisfaction des publics et des partenaires.

 

La territorialisation de l’action publique est une source de souplesse, elle permet de passer d’un système égalitaire à un système différencié.

 

Elle autorise une discrimination positive qui permet de faire primer l’équité sur le droit strict.

 

Ainsi la territorialisation instille aujourd’hui dans nos collectivités une véritable culture de résultat.

 

(Article paru dans le Cahier détaché n°2-1/1867 du 1er janvier 2007 de La Gazette, Actes du séminaire national "La territorialisation de l'action publique)

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1 janvier 2007 1 01 /01 /janvier /2007 10:00

Monsieur le Président,

Monsieur le Ministre,

Monsieur le Préfet,

Monsieur le Préfet Maritime,

Mesdames Messieurs les parlementaires,

Les conseillers régionaux, les conseillers généraux,

Mesdames Messieurs les maires,

Mesdames Messieurs les représentants des chambres consulaires,

Mesdames et Messieurs les directeurs,

Mesdames et Messieurs les fonctionnaires,

Chers amis,

 

 

 

L’action publique et la musique ont ceci de commun que l’une et l’autre ont, pour être bien conduites, besoin d’une partition et d’une mise en rythme qui permettent aux notes d’arriver au bon moment et au bon endroit.

 

En proposant un cadre harmonieux et dynamique, vous avez, à travers les contrats de territoires, Monsieur le Président doté le Var de cette nouvelle partition.

 

La programmation de nos actions traduit l’intensité, l’énergie et le dynamisme, que les directions souhaitent mettre dans leur interprétation.

 

Ainsi, au tempo moderato, nous avons préféré un tempo Allegro.

 

Il n’y a pas à ma connaissance d’exemples de collectivités qui aient dû en un temps aussi court, intégrer autant de nouveaux agents et de nouvelles compétences tout en supportant autant de charges supplémentaires…

 

Mais nous avons cette fois la satisfaction d’affirmer que les Cassandres qui annonçaient la disparition de l’échelon départemental, ont  définitivement mangé leur chapeau !

 

Parce que nous n’avons pas fait le choix d’appliquer, de façon inerte, les compétences qui nous ont été transférées,

 

parce que nous n’allons pas nous contenter de reproduire au niveau départemental ce qui jusqu’à présent se faisait à d’autres échelons,

 

Nous avons souhaité mettre en place, à travers nos contrats de territoire, de nouveaux modes d’action, être plus proche du terrain, disposer d’un cadre d’intervention plus lisible, plus souple, plus efficace, afin que chacun soit pleinement responsabilisé, investi et valorisé.

 

Le Var est aujourd’hui dans ce domaine devenu un département pilote pour l’ensemble du territoire national.

 

Merci Monsieur le Président, de nous donner cette impulsion et de nous offrir un environnement où l’initiative a la possibilité de s’épanouir.

 

Merci à tous les élus qui s’engagent avec vous dans cette politique,

 

Merci au Président de la Commission des Finances et de l’Assemblée Marc GIRAUD pour le climat qu’il sait créer au sein de ses commissions et le temps qu’il nous consacre.

 

Merci Monsieur le Préfet, pour l’écoute très attentive de vos services, pour votre action, pour la qualité du dialogue que nous entretenons. Il facilite grandement notre tâche et c’est une vraie source de motivation.

 

Merci aux Chambres Consulaires pour le partenariat confiant et fructueux qui nous permet de construire ensemble une stratégie ambitieuse et réaliste pour le Var.

 

M’adressant à vous tous, personnel du Conseil Général, je voudrais vous dire combien, / dans l’ardu défi qu’il nous a fallu relever / j’ai apprécié votre implication et combien il m’a été agréable de vous savoir concernés.

 

Je veux assurer les mille agents de l’Etat qui nous rejoignent à partir de cette année, de toute notre écoute et de notre attention à leur égard. Je veux aussi leur dire toute la chance qu’ils ont d’intégrer les services du Département.

 

Il y a dans notre administration un respect mutuel, un esprit d’équipe, une solidarité, des principes, des valeurs humaines qui font notre attachement au Conseil général et qui feront demain votre fierté.

 

Alors, sachons partager nos savoirs pour développer l’intelligence collective de notre institution.

 

 

 

L’évolution du contexte impose aujourd’hui à toutes les collectivités un nécessaire changement dans leurs orientations, leur organisation administrative, leur culture de gestion mais aussi dans le management de leurs équipes.

 

De fait, le projet que nous portons ensemble bouleverse quelques habitudes, et peut générer quelques résistances et même des incompréhensions.

Il y a les images, les préjugés, les persistances rétiniennes d’idées reçues, et il nous arrive aussi parfois de subir certaines charges dont l’extravagance nous plonge dans une profonde perplexité !

 

Bien sûr il aurait été plus facile de ne rien faire et de nous installer confortablement dans un strict rôle de péréquation, de redistribution, en répondant tant bien que mal aux différentes sollicitations de nos partenaires jusqu’à épuisement de nos capacités financières.

 

Mais cette approche n’aurait pas été compatible avec nos nouvelles compétences ni avec les attentes du public.

 

Pas plus qu’elle n’était compatible avec la conception que nous nous faisons du rôle de l’échelon départemental. 

 

 

 

Avec les Contrats de territoires, nous disposons désormais d’un outil qui permet d’aborder les problématiques publiques à la bonne échelle, celle qui conjugue distance et proximité, urbain et rural.

 

Qu’il s’agisse de l’économie, de l’emploi, de l’habitat, des transports, des problématiques sociales, de l’environnement ou de l’offre de service public, la réalité de Gonfaron n’est pas celle de Saint-Raphaël, celle du Haut-Var n’est pas celle de Toulon !

 

Et s’il nous faut faire un choix nous préférons le sur-mesure, le cousu main, au prêt-à-porter de l’action publique, afin de mieux tenir compte des retards, des différences, des vocations de chacun.

 

 

 

A l’heure où les collectivités sont invitées à réduire les dépenses publiques, un recentrage sur nos compétences et une optimisation de nos ressources s’imposent, sans pour autant remettre en cause le soutien financier aux communes et aux associations.

 

Qui sait ce que sera, dans les années à venir, notre capacité à accompagner les projets de développement local ?

 

La plupart des collectivités se contentaient jusqu’à présent de gérer l’offre de service public.

 

Elles s’efforcent aujourd’hui d’être dans la recherche active de la satisfaction des publics et l’obligation de moyens fait place à un véritable devoir de résultat.

 

Nos contrats de territoires sont de ce point de vue un pacte de développement.

Chaque territoire du Var y trouve les moyens d’organiser ses projets dans une perspective et un cadre cohérents et réalistes.

 

Pour le Conseil Général il s’agit :

            - de conduire une analyse toujours plus fine des besoins de chaque public et de chaque territoire,

            - de renforcer nos moyens d’expertise,

            - de veiller en permanence à la pertinence de nos politiques et à la démultiplication de notre action par les acteurs de terrain.

            - mais aussi d’accompagner le changement en interne, par la formation des agents et la recherche quotidienne de sens et d’implication.

 

 

 

Les services et les Directions du Conseil Général ont été profondément restructurés en fonction de cette nouvelle approche.

 

Et nous savons d’expérience que l’organisation utile dans une administration n’est pas l’organisation décrétée mais l’organisation pratiquée.

 

Un Secrétariat Général assure désormais la transversalité de notre démarche, participe à la conception des projets et suit leur mise en œuvre.

 

L’Inspection Générale des Services nouvellement créée, a autorité pour effectuer tous les contrôles nécessaires et garantir le bon usage des fonds publics tant par nos propres services que par nos partenaires.

 

Des Pôles inter-directionnels regroupant les Directions par métiers, favorisent le décloisonnement des services, le partage des outils, la mise en cohérence des actions, l’optimisation des moyens.

 

Ces Pôles sont au nombre de 4 :

            - Infrastructures et Environnement,

            - Ressources et Vie Locale,

            - Légalité/Patrimoine et Vie des Collèges,

            - Développement/Economie/Social et Europe.

 

 

 

Nous avons également ouvert 8 Maisons Départementales du Territoire à Toulon, Draguignan, Grimaud, Fayence, Puget-sur-Argens, Gonfaron, Aups, Saint-Maximin.

 

Ces maisons favorisent la mise en réseau des acteurs, la proximité, l’écoute de terrain, la circulation de l’information, la communication.

 

Les conférences territoriales animées par les Conseillers Généraux sont notre outil de dialogue et de concertation.

 

Ces conférences se réunissent au moins 3 fois par an.

 

 

 

L’ensemble de cette démarche repose sur le développement de notre réactivité et sur notre capacité à anticiper, à dialoguer, à débattre avec nos partenaires, sur les enjeux, les objectifs, les moyens et les résultats.

 

De nouveaux outils accompagnent cette nouvelle organisation :

            - un système d’information et de suivi de chaque contrat,

            - la mise en place de modules de formation au bénéfice des équipes concernées axés sur la concertation,

            - la conduite de projets

-         et l’évaluation.

 

Et grâce au dialogue de gestion, ce sont désormais les résultats effectivement obtenus par chaque direction qui conditionnent les moyens qui lui sont alloués pour l’année suivante.

 

Des indicateurs de résultats seront ainsi  progressivement mis en place dans tous les domaines de notre compétence.

 

Enfin, une attention toute particulière sera apportée à la communication.

 

Cette communication, nous souhaitons qu’elle contribue à l’image du Var, à son rayonnement, qu’elle fasse prendre conscience à chacun des grands enjeux du Département, qu’elle participe à la responsabilisation de chacun.

 

 

 

Hubert FALCO rappelle à qui veut l’entendre que « nous avons le plus beau département de France ».

 

Alors, tirons-le vers le haut et ne le laissons pas critiquer à l’extérieur.

 

Réorganisation des services, performance et qualité, mise en place de nouveaux outils ne sont pas des initiatives multiples.

 

Elles constituent bien au contraire un ensemble cohérent où chaque instrument trouve sa place.

 

Les Schémas Départementaux assurent la cohérence de l’ensemble, les Contrats d’Objectifs favorisent l’innovation et la culture de résultats.  Les Contrats de Territoires garantissent la concertation et la proximité,

 

Ces démarches, il est indispensable de les conduire ensemble car elles s’alimentent les unes des autres.

 

Appréhender de façon simple et claire chaque territoire dans sa réalité, ses problématiques et sa vocation, sans bercer de titanesques projets, ne disons rien sur le calamiteux projet de village des marques au Cœur du Var !!!

 

Construire un développement qui permette au Var de concilier sa nécessaire ouverture sur le monde, tout en réaffirmant avec force son attachement à la proximité, garante de notre identité et de la solidarité,

 

Voilà le sens de la démarche que nous conduisons !

 

 

 

Par la concertation, nous avons réussi à obtenir un très large consensus sur ce projet auprès des 153 maires et de tous les grands acteurs socio-économiques du Var. Il faut maintenant réussir le pari du partenariat dans l’action.

 

Dans ce nouveau défi, chaque service du Conseil général est responsabilisé dans la recherche de résultats et doit être une force de proposition.

 

Nous le savons, la place qu’occupe aujourd’hui et qu’occupera demain le Conseil Général est conditionnée par notre capacité à nous réorganiser, à engager les mutations nécessaires et à faire les bons choix stratégiques.

 

Dans cette nouvelle dynamique, chaque agent est reconnu comme un acteur à part entière, et chaque varois est un sujet de droit, car nous n’oublions pas que les obligations du service public ne sont que l’envers des droits des usagers.

 

C’est donc une administration enthousiaste, sereine et ouverte sur la modernité sur laquelle vous pouvez compter Monsieur le Président pour mettre en concert le Var de cohésion et de progrès que vous souhaitez.

 

Alors, que 2007 soit une année de rythme et non de blues.

 

Bonne et heureuse année à toutes et à tous

 

 

 

                                                                                  Patrick HEINTZ

                                                               Directeur Général des Services

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